Spendbase 由乌克兰创始人 Andrew Alex 创立，不收月费年费，仅按客户节省金额的25%抽成，零机构融资做到年入8000万美元。文章拆解其按结果收费的定价逻辑、赌注纪律与增长杠杆，并给出5条可直接复用的创业方法，适合SaaS从业者与创业者参考。
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先看两段销售对话，你就明白这家公司的不同在哪。
普通软件公司的销售是这么开场的：“我们的功能很全，一年 6 万，要不要先试用两周。”
Spendbase 的销售现场，画风大概是这样：“我看过你的云账单和软件合同了，里面有一大笔钱花在没人用的东西上。我帮你砍掉，砍下来的部分，我抽四分之一。”
它不收月费，不收席位费，也不收年费。客户省下多少钱，它抽 25%。
就靠这一条收费规则，四年时间，这家公司做到 8 位数年收入、200 多人、800 多家客户，中间没拿过机构一分钱。
创始人叫 Andrew Alex，乌克兰人。他赚了多少不是这篇的重点，重点是这件事他按什么顺序做起来的，以及哪几件你能直接搬回自己生意里。
一、生意的开头，是一句抱怨
Alex 最早没想做这个。
2020 年他在招聘行业最热的时候开了家猎头公司。逻辑很朴素：所有人都在挖金子，你去卖铲子。生意不错，然后他觉得无聊了。
真正让他动念的，是一个朋友闲聊时说的话：我从上一家公司离职两年了，那个软件账号还在用，账号是公司付钱的。
一年 3000 美元。两年没人发现，没人问，没人停。
他去问了更多人，发现这不是个例。一家公司买了 10 个授权，一个授权 1 万美元，实际只有 1 个人在用，每年白扔 9 万。还有个更难受的案例：一家公司的营销人员离职，人事顺手把她的订阅取消了，结果她四年积累的营销数据一夜之间全没了。
他先做了个小工具，帮自己的猎头公司管订阅。拿给一小圈客户试用，客户看完说了一句把方向改掉的话：
我们不只是 订阅制软件 超支，云账单也在流血。
于是工具变成了产品，Spendbase 就这么开始了。
这里有个很多人搞反的顺序：他先在自己公司里把这个问题解决了，然后才拿出去卖。不是先有一个创业想法，再去找场景验证。
二、定价才是产品
审计软件用量、找出闲置授权、帮你比价续费，这套活现在几十家在做，技术门槛不高。
Spendbase 分出胜负的地方，是它怎么收钱。
它跟客户约定：你在我这儿投入 1 美元，我保证给你带来 2 美元可衡量的节省。收的钱，是你省下来的那部分的 25%。
这句话干了一件很重的事：把风险从客户身上挪到了自己身上。
站在采购和 CFO 的位置想一下。买一套传统软件，签合同那天钱就出去了，能不能用起来、能不能省下钱，是半年后才知道的事，而且知道了也没法退。买 Spendbase，是先看到节省，再付钱，最坏的结果是没省下钱、也没付钱。
这就是为什么它的销售周期能压得很短。不是因为功能多，是因为客户不需要“相信”你，客户只需要让你看账本。
Alex 讲过一个他不喜欢的行业常态：客户交了一整年钱，什么价值都没拿到，客户成功团队一个电话都没打过，续费照常扣款。
「如果我们停止为客户创造价值，他们就会停止付钱。那我们就必须改产品，而且必须改得快。」
他说这话的时候不是在讲情怀。固定订阅费有麻醉作用：钱一收，现金流就落袋了，产品在退步、客户根本没用起来，账上依然好看，能掩盖半年、一年、两年。
按结果收费等于把这层麻醉拿掉。每个月都要重新证明一次自己。
有个数字能佐证这件事：他们推新产品、新功能的命中率大概 70% 到 80%。不是因为团队更聪明，是因为猜错的代价直接落在收入上，活不下去。
三、最难的那一年，和一条“赌注纪律”
2023 年初，Spendbase 上线。
产品刚做完最小可用版本，第一批人刚招齐，三周之后，战争爆发。
Alex 后来在访谈里说这件事的时候语气很平：一夜之间一切都变了，团队成员分散到欧洲和北美各地，所有东西得从零重建。他说这段经历任何商学院都教不了。
大多数公司遇到这种事会写一篇感人的复盘，然后继续。他们把这件事写进了制度：搬迁预案、分布式团队、业务连续性协议，全是提前设计好的，不是出事之后补的。
真正让公司活下来的，是另一条更枯燥的规则。
早期他们每押一个新产品，要投 10 万到 20 万美元。这笔钱在当时是他们全部的弹药。
「所以每一个想法，我们必须有大约 80% 的把握它能产生收入。如果两三个赌注同时失败，我们可能就得关掉部分业务。」
80% 把握才敢下注。放在一家刚融完资、账上躺着两年现金的公司里，这个标准会被当成保守得可笑。
但对一家现金流是唯一氧气瓶的公司，80% 不是保守，是算数。
他也承认自筹资金有代价。四年里有过现金流很紧的时候，给供应商的付款延后过。
这句话听着不体面，但比任何“我们没烧钱”的表述都真实。
顺带说一件跟他早年有关的事。他大学没读完，理由是乌克兰除了两三所好大学，其他教育还停在苏联时代，听六个老教授讲课不如去营销公司干活。他先做广告，给 MasterCard 这类大品牌投过广告，然后得出一个判断：如果你在为一个没人想要的产品做营销，你谁也卖不掉；反过来，做出人们真正想要的东西，你只要告诉他们这是什么，他们自己会买。
后来他去了企业级 SEO 平台 Conductor，21 岁第一次到纽约。再后来转到 B2C，负责过用户超过 8000 万的 VPN 应用。
他自己总结这段经历，说拿到了两个世界的经验：B2B 里 10 万、50 万美元的单子怎么慢慢磨，B2C 里怎么大量跑测试、看数据做决定。这两半后来拼成了 Spendbase 的形状。
四、增长三根杠杆，一根广告都没用
做到 8 位数 年经常性收入 之后，他们还在 300% 的同比增速上。200 人团队，零机构融资，这个组合在 订阅制软件 里算异类。
靠三件事。
第一，把 ROI 直接说成一句话。
“我们可以优化你 39% 的软件成本。”这句话不需要案例包装，不需要品牌背书，财务总监听完自己会算账。当你的价值可以被客户用他自己的数字验证，销售这件事会变得非常轻。
第二，把合作伙伴当渠道，而不是当资源。
他们跟财务咨询公司、投资机构、科技生态合作，借别人的关系网去够决策者。这招中国的 B 端公司都懂，但大多数人停在“互相介绍客户”这一步。真正做成渠道要三件事：给对方明确的利益分配、给对方能直接用的物料、给对方一个不费劲的结算方式。
第三，用免费的东西当入口。
Spendbase 的企业数字银行和虚拟卡是免费的，多币种账户免费用。客户为了省手续费进来，进来就看到了自己的消费透视，看到问题就开始用优化层。
Alex 对这件事的判断很清楚：虚拟卡和数字银行在这个年代已经是商品，价值不在卡本身，在卡上能叠什么。
五、五件可以直接搬回自己生意里的事
前面都是别人的故事，下面这部分是能用的。
1. 把你的定价，从“卖功能”改成“卖差值”
按节省分成只适用于价值能被精确计量的场景，但背后的思路是通用的。四步就能试。
第一步，找到那个差值。客户见你之前的状态是什么，见你之后是什么，中间差的那个数字，就是你的定价基础。省下的软件费、降下来的退货率、缩短的交付天数、减少的客服人力，都能算。
第二步，定一个客户无法拒绝的比例。Spendbase 选的是 25%，背后是“1 美元投入换 2 美元回报”这条承诺。比例怎么定？先算出你交付的价值，取其中四分之一到三分之一，剩下的留给客户，让客户算完觉得赚。
第三步，把“节省”的口径写死。这一步最容易出问题，具体怎么写下一节会展开。口径不清，第一笔分成就会变成扯皮。
第四步，设一个下限和一个上限。保底让你不至于干完活拿不到钱，封顶让客户觉得你有分寸。纯分成对现金流很不友好，常见的折中是“保底服务费 + 分成”。
三个可以直接用的变体：
- 纯分成：适合客单价高、节省好计量的 B 端生意。信号最强，现金流最差。
- 保底 + 分成：适合交付周期长的项目。客户接受度最高。
- 阶梯递减：第一年抽 25%，第二年 15%，第三年 10%。承认节省空间会被砍完，顺便把一次性买卖变成长期关系。
2. 分成合同里，这五条不写清就等着吵架
按结果收费的生意，九成的麻烦不在产品，在结算。这五条建议直接写进合同。
一、节省的口径。 是按合同名义金额，还是按实际用量？含不含税、含不含汇率波动？客户自己动手砍掉的算不算你的？写清楚之后，最好附一个算例，双方确认过的数字才算数。
二、核算周期与确认方式。 是季度算还是年度算？客户不确认怎么办？常见做法是约定一个默认确认期，比如对账单发出后 15 个工作日没有异议，视为确认。
三、审计权。 你要看客户的账单才能算出节省，那就要写明看哪些、看多久、谁有权限。这一条谈得越具体，后面越省事。
四、上限和下限。 设一个封顶，让客户觉得你有分寸；设一个保底，让你不至于干完活拿不到钱。两头都写，谈判反而快。
五、什么时候结束。 客户自己续约、自己谈判省下来的钱还算不算你的？一般约定一个年限，比如合作终止后再算两年递减，避免“你砍完价格，客户第二年换掉你”。
3. 赌注纪律：两个数字，一条线
你不需要 80% 这个精确数字。你需要的是在钱花出去之前问一句：这个赌注输了，我还能活吗。
具体做法是算两个数：账上现金能撑几个月，单个赌注最多占现金的多少比例。Spendbase 当时的比例大概是 10% 到 20%，因为他们只有一笔钱。你有融资、有稳定现金流，比例可以放大，但那条线必须有，而且要写下来。
没有这条线的公司，通常不是被一个大赌注弄死的，是被五个“看起来都不贵”的小赌注同时拖死的。
4. 免费版本要让用户看见一个不舒服的数字
免费试用最大的浪费，是客户试完了还是不知道自己哪里有问题。
Spendbase 的免费虚拟卡之所以有效，是因为客户一旦把支出导进来，屏幕上就出现了那些他平时看不见的重复订阅、闲置授权、莫名其妙的云开销。
设计你的免费入口时，问一个问题：用户用完免费版，有没有看到一个让他不舒服的数字？如果没有，你的免费版只是个试用期，不是获客工具。
5. 最后自检：三个问题决定你能不能做
不是所有生意都适合按结果收费。签约前先问自己这三句。
客户能不能自己算出你带来的价值？能，就可以谈分成。算不出来，就得先把计量方式做出来，否则分成只是一句口号。
你的交付结果会不会被客户之外的因素污染？比如销量下滑是因为市场，不是因为你。外部变量太多的生意，分成会变成无休止的争论，这种时候按项目收费更省心。
你有没有能力在拿不到钱的前几个月活下去？没有，就别硬上。先做保底，再谈分成。
六、最后
Alex 说，如果能对年轻时候的自己说一句话，他会说：别把时间浪费在不重要的事情上，别去做那些不能规模化的客户定制活，要追大市场、大问题。
「人生太短，不能浪费在错误的事情上。最坏的结果是什么？你做出来了，失败了。那你至少可以说，我尽力了，现在我可以去试别的。」
他们现在的内部做法也挺值得看：让员工把日常流程录下来，把里面的工作流抽出来，喂给 AI 做转写，再让智能体出自动化方案，最后让引擎去实施。目标是让 80% 的重复劳动消失。
一个靠帮公司算清账起家的人，最后想干的事，是让公司不再需要那么多人去干那些算不清的活。
这条线走通了，公司就从“帮你省钱”变成了“替你运转”。定价的锚点，也就从一次性的节省，换成了长期的基础设施。
这大概是所有按结果收费的生意，最后都要走的那一步。
关于创始人
Andrew Alex，Spendbase 联合创始人兼 CEO。
出生于乌克兰基辅附近的小城，后移居基辅十年，大学中途退学进入营销行业。早期在广告公司服务过 MasterCard 等品牌，后加入企业级 SEO 平台 Conductor，21 岁首次赴纽约。此后转向消费端，负责过用户超过 8000 万的 VPN 应用。2020 年创办猎头公司，由此发现软件订阅浪费的问题。
同时是 KOLO 联合创始人，一个由乌克兰科技社群发起、支持前线保卫者的慈善基金。
公司官网：spendbase.co 邮箱：<[email protected]> LinkedIn：搜索 Andrew Alex
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