华为与赛力斯五年新合作解析 问界业务调整与商业合作逻辑

深度解析华为与赛力斯问界业务的分手与重组，探讨五年新合作协议背后的利益分配、商业谈判规则及对创业者的四点启发。

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这两天汽车圈有个事情挺有意思。

华为和赛力斯，前脚刚被大家说“分手”，后脚又官宣“复合”了。

9月15日，问界和鸿蒙智行同时宣布调整合作模式：

以后问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，由赛力斯主导，华为终端参与赋能。

当时这个消息一出来，网上马上炸锅了。

很多人的第一反应就是：

「赛力斯翅膀硬了，要离开华为了？」

甚至有人开始讨论：

到底是谁“背叛”了谁？

结果仅仅过了15天，剧情突然反转。

9月30日，余承东和张兴海又坐到了一起。

双方重新签下新的五年合作协议。

10月1日正式对外宣布：

继续合作，而且还要联合组建问界业务专属团队。

所以网上马上又出现一个词：

「华为和赛力斯，又复合了。」

但我觉得，这个事情如果只当成一个“分手又复合”的八卦来看，就有点浪费了。

因为这里面根本不是什么爱情故事。

这是一个非常典型的：

商业合作重新洗牌。

01

为什么之前要“分手”？

大家先想一个问题。

最早赛力斯和华为合作的时候，谁更需要谁？

毫无疑问。

赛力斯更需要华为。

华为有什么？

技术、品牌、渠道、流量，再加上余承东个人巨大的传播能力。

赛力斯有什么？

制造能力。

双方一结合，问界起来了。

几年时间，问界用户已经突破120万。

但是，一个品牌越做越大以后，一个问题一定会出现：

这个品牌，到底是谁的？

如果产品怎么做华为管，

营销华为管，

渠道华为管，

最后用户认的还是“华为问界”。

那赛力斯永远只能是站在后面的那个人。

所以赛力斯一定要往前走。

2024年，赛力斯花25亿元收购问界商标及相关外观专利。

后来又花115亿元拿下引望10%的股权。

你把这些动作放在一起看，其实信号已经非常明显：

我还要华为。

但我不能永远依赖华为。

所以9月份赛力斯开始更多地主导问界。

这其实很正常。

很多商业合作刚开始的时候，双方能力是不对等的。

一个人有资源、品牌、客户和流量。

另外一个人有产品、技术、供应链和执行能力。

刚开始大家的目标只有一个：

先把事情干起来。

但是，等合作真的做大以后，问题就来了。

谁拥有客户？

谁拥有品牌？

谁掌握定价权？

谁拥有最终决策权？

还有一个最现实的问题：

如果有一天我们不合作了，谁离开谁还能继续活？

很多合作并不是一开始就有问题。

而是合作成功以后，双方的身份变了，利益也变了。

02

合作为什么会从“互相成就”，慢慢变成“互相防备”？

我以前讲过一个很典型的合作逻辑。

刚开始合作的时候，双方想的是：

「我能从你这里得到什么？」

但是合作做大以后，很多人开始想：

「你从我这里拿走了什么？」

这两个问题，看起来差不多。

其实完全不一样。

前一个问题，是在看增量。

后一个问题，是在抢存量。

只要合作还在不断创造新的价值，很多分配问题，其实都可以谈。

但一旦双方开始觉得：

“这个客户本来就是我的。”

“这个市场本来就是我的。”

“这个品牌本来就是我的。”

“你只是借着我的资源做大了。”

关系很快就会发生变化。

最麻烦的是什么？

双方最后都觉得：

自己才是贡献最大的那个人。

资源方觉得：

没有我的资源，你根本起不来。

执行方觉得：

真正把事情干出来的人是我。

于是合作就从：

一起做大蛋糕，

慢慢变成：

开始争已经做出来的蛋糕。

很多合作，最后就是这么闹崩的。

03

那为什么刚“分手”，又和好了？

我觉得原因其实很简单。

赛力斯发现：

华为依然很重要。

华为也发现：

问界同样很重要。

赛力斯想独立，没有任何问题。

但品牌、技术、渠道、营销体系这些东西，不是你说一句：

“以后我自己干。”

第二天就可以全部接过去的。

尤其问界能够卖到今天的位置，“华为”两个字，本身就是一个巨大的信任资产。

而华为这边呢？

现在虽然已经有智界、享界、尊界、尚界等多个品牌。

但问界依然是鸿蒙智行非常重要的一部分。

所以真正聪明的选择，不是彻底分开。

而是：

重新谈。

谁管什么？

钱怎么分？

品牌归谁？

技术怎么继续用？

渠道怎么配合？

把以前模糊的东西重新谈清楚。

于是，就有了这一次新的五年协议。

注意。

这次“复合”，并不是重新回到以前。

现在的核心逻辑依然是：

赛力斯主导问界。

华为继续赋能。

同时双方又增加了一个非常重要的动作：

成立问界业务专属团队。

所以在我看来，这不是简单的“复婚”。

更像是什么？

以前两个人住在一个家里面。

现在双方把房产证、银行卡、谁负责赚钱、谁负责做饭，全部重新谈清楚。

然后继续过。

04

但不是所有合作，都能够重新坐回来

这一点我觉得特别重要。

有些合作分开以后还能重新谈。

有些合作一旦分手，就再也回不去了。

为什么？

很多时候，不是因为利益本身。

而是因为：

信任已经被消耗光了。

有些人刚开始合作的时候，关系特别好。

于是觉得：

“都是自己人，没有必要写那么清楚。”

股份怎么分，没有写清楚。

客户归谁，没有写清楚。

谁投入多少钱，没有写清楚

出了问题谁负责，没有写清楚。

退出机制，更没有写清楚。

刚开始赚钱的时候，什么问题都没有。

等到业务做大，矛盾出现了。

每个人都会按照最有利于自己的方式，重新解释过去。

于是：

“当初明明不是这么说的。”

“没有我，你能做起来吗？”

“真正干活的都是我。”

“客户本来就是我带来的。”

最后越吵越凶。

甚至分开以后，还要互相拆台。

抢客户。

挖团队。

泄露商业信息。

公开互相攻击。

如果合作走到这一步，基本就很难再回来了。

因为商业合作最值钱的东西，不是合同。

而是信任。

05

所以为什么华为和赛力斯还能继续

因为双方虽然重新调整了合作方式，

但并没有把对方过去的价值全部否定掉。

赛力斯没有说：

华为过去什么都没做。

华为也没有说：

问界只是一个无关紧要的合作品牌。

大家都知道。

问界能有今天，

既有赛力斯的制造和执行能力，

也有华为的技术、品牌、渠道和生态能力。

现在赛力斯需要更大的自主权。

华为也需要发挥自己的技术和生态价值。

所以双方还有一个共同基础：

我们重新谈规则，

但是不否认彼此的价值。

这才是为什么还能继续合作。

06

这件事情，对创业者有什么启发？

我觉得至少有四点。

第一，合作一开始，就要把规则讲清楚。

谁负责产品？

谁负责品牌？

谁负责渠道？

谁拥有客户？

赚了钱怎么分？

出了问题谁负责？

如果最后不合作了，怎么退出？

这些问题，不要等做大以后再谈。

很多合作失败，不是能力不行。

而是一开始只谈：

“我们怎么赚钱。”

却从来没有谈：

“如果有一天我们意见不一样，怎么办？”

真正靠谱的合作，不是只讲感情。

而是感情可以有。

规则必须先讲清楚。

第二，自己一定要成长，但不要因为成长就把合作伙伴一脚踢开。

赛力斯想拥有自己的品牌，很正常。

任何公司都不能永远依附别人。

但是：

独立，不等于必须切割。

你可以把自己的能力补起来。

可以掌握更多主动权。

可以重新谈利益。

但是只要对方还有价值，就不要为了证明

“我不需要你了。”

硬把一个合作伙伴变成敌人。

真正的独立是什么？

不是所有人都离开你。

而是就算别人离开你，你也能活。

但别人愿意留下来的时候，

你依然知道怎么和他一起赚钱。

所以我特别喜欢一句话：

我可以不依赖你。

但我没有必要失去你。

第三，合作关系一定要定期重新谈。

商业环境会变。

双方实力会变。

双方创造的价值也会变。

三年前合理的分成，

三年以后，不一定还合理。

所以合作不是签了一份合同以后，就永远不变。

真正成熟的合作关系，是不断重新校准。

现在谁贡献得更多？

谁承担了更大的风险？

谁应该拥有更多的决策权？

怎么调整，双方才能继续愿意投入？

华为和赛力斯这次重新签五年协议，本质上就是一次重新校准。

不是彻底否定过去。

而是根据现在双方的位置，

重新安排未来。

第四，哪怕真的要分手，也不要把事情做绝。

合作可以结束。

但是关系不一定非得变成敌人。

很多人做生意有一个误区：

只要合作失败，

就一定要证明：

我是对的，你是错的。

其实完全没有必要。

有时候双方只是阶段不同。

有时候方向不一样。

有时候利益结构变化了。

把账算清楚。

把客户交接好。

把责任划分清楚。

然后体面离开。

这本身就是一种商业能力。

因为你永远不知道，

今天和你分开的这个人，

三年以后，

会不会重新成为你的合作伙伴。

07  最后说一句

生意场上，没有永远的绑定。

也没有永远的分手。

有些合作，分开以后还能重新谈。

是因为双方都保留了自己的价值，

也给彼此留下了体面。

有些合作最后彻底闹崩，

是因为双方只记住了自己的付出，

却忘记了对方曾经创造过什么。

所以华为和赛力斯这一次真正值得看的，

不是：

“他们到底有没有分手？”

也不是：

“最后到底是谁赢了？”

真正值得看的，是：

当双方的实力、利益和角色都发生变化以后，还能不能重新坐到一张桌子上，

把规则重新谈一遍。

好的合作，不是永远没有矛盾。

而是产生矛盾以后，

双方还有重新谈判的能力。

能继续让彼此变得更值钱，

那就继续合作。

如果只剩消耗，

那就体面退出。

这就是商业。

——坏坏

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