同城货运数字化平台Lalamove：从搬家痛点做到全球的创业案例

本文解析Lalamove创始人周胜馥从职业扑克手转型物流独角兽的历程。适合创业者、平台从业者参考。核心亮点：从一次搬家低效体验发现机会；采用轻资产平台模式连接用户与司机；同时进入中国内地与东南亚，坚持本地化策略（泰国重礼貌、香港重速度等）；目前覆盖全球14个市场。文章提炼出平台冷启动、地推补贴、团队激情等可执行方法。

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很多创业机会，不是诞生在实验室，也不是诞生在商业计划书里，而是来自一次让人崩溃的日常体验。Lalamove 创始人周胜馥在一次搬家时发现，叫车搬货这件事依然停留在电话调度、价格不透明、司机空等、用户苦等的低效状态。这个看似传统、笨重、复杂的场景，后来成为他创办 Lalamove 的起点。更特别的是，他把职业扑克训练出的纪律、概率思维和长期决策能力，带进了同城货运这个巨大市场。

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一、他本来走在一条“正确”的路上，却主动离开了

2000年代初，周胜馥看起来正走在一条非常传统、也非常成功的道路上。

他出生在香港新界，成长背景并不优渥，但一路努力，进入斯坦福大学学习经济学。毕业后，他回到香港，进入管理咨询行业。

这是一条稳定、高绩效、符合家人期待的路径。

但做了三年之后，他开始觉得无聊。

他说自己开始在线玩德州扑克，并发现自己很擅长。于是，他做了一个让身边人难以理解的决定：辞掉咨询工作，成为全职扑克玩家。

朋友和家人都质疑他，觉得他是不是在浪费斯坦福学历和原本很有前途的职业生涯。

但周胜馥并不是把扑克当成赌博，而是把它当成一份需要严肃对待的职业。他用分析方式研究扑克，用职业化方法训练自己。

前四年，他几乎只是打平，没有真正赚到大钱。但他坚持了下来。到2009年，他实现了财务自由。

可是，赢牌之后，他又感到一种空虚。

因为在扑克桌上，如果你赢，就意味着别人要输。他不想把一生都花在这样的事情上。

2009年，他彻底离开扑克桌，开始寻找新的挑战。

这里有一个很重要的创业启发：

一个人真正的能力，不一定来自他过去所在的行业，而可能来自他在某段经历中训练出的决策方式。

周胜馥后来做 Lalamove，并不是因为他一开始懂物流或懂技术，而是因为他在扑克中训练出了纪律、判断、风险意识和长期决策能力。

二、创业机会来自一次搬家：越笨重的流程，越可能藏着平台机会

2013年，周胜馥搬家时遇到了一个非常低效的流程。

找车搬东西，需要不断打电话给调度员。价格不透明，司机可能长时间空等，用户也要花很多时间等待。

这件事让他印象很深。

他意识到，城市里搬货、送货这件事不应该这么麻烦。中间有太多层级，信息不透明，匹配效率低。

更直接地说：一边是有车、有时间的司机，另一边是需要搬运和配送的用户，但两边没有被高效连接起来。

与此同时，Uber 正在美国改变出行市场。通过 GPS 和移动互联网，Uber 把乘客和司机用一个 App 连接起来。

周胜馥看到了类似机会：

如果技术可以让人更高效地移动，为什么不能让货物也更高效地移动？

但货运比载人出行更复杂。

不同货物需要不同车型，不同车辆可能有不同牌照要求，价格还要根据距离、货物类型和车辆类型变化。这个市场不像打车那样标准化。

也正因为如此，它更难，也更有机会。

这给创业者一个非常实用的判断标准：

如果一个高频、刚需、规模巨大的线下流程仍然依赖电话、人工调度和不透明报价，那么它可能就存在被数字化重构的机会。

Lalamove 的机会，正是从这样一个笨重流程里长出来的。

三、没有技术和物流背景，也可以先开局：关键是边做边学

周胜馥创办 Lalamove 时，并没有技术背景，也没有物流行业经验。

他自己也说过，自己没有 IT 资源，也没有互联网行业连接。

但他并没有因此停下来。

他说过一句很能代表他性格的话：

每当有人告诉他做不了某件事，他反而会想试试看。

在他看来，创业者真正重要的是知道自己想建造什么，而不是一开始就拥有全部资源。总是想着自己缺什么的人，最后往往什么都不会做。

有时候，过往经验并没有那么重要，重要的是在做的过程中学习。

2013年底，周胜馥组建了一个很小的团队，用8周时间自筹资金做出了 Lalamove 的第一个版本。当时它还叫 EasyVan。

产品概念非常清晰：

用一个智能手机 App，通过 GPS 即时匹配需要配送或搬运服务的用户和附近的面包车司机。

Uber 做的是乘客和司机的连接。Lalamove 要做的是货物和司机的连接。

这个起点很简单，但足够清楚。

它把复杂、低效、人工驱动的同城货运流程，变成一个更快、更透明、更可靠的移动互联网服务。

四、从第一天开始，Lalamove就选择了轻资产平台模式

Lalamove 从第一天开始就是轻资产模式。

它不拥有车辆，也不拥有仓库，而是搭建一个连接用户和司机的双边市场。

这个选择非常关键。

因为如果 Lalamove 自己买车、建仓、养司机，扩张速度会非常慢，资金压力也会非常大。

但平台模式不同。

用户越多，司机越愿意加入，因为他们能获得更多订单。

司机越多，配送速度越快，价格也更有竞争力，用户体验就会更好。

用户体验越好，平台又能吸引更多用户。

这形成了一个供需之间的正循环，也就是网络效应。

这也是 Lalamove 能够快速扩张的重要原因。

它不是用传统物流公司的方式去扩张，而是用技术平台和双边市场的方式去重构物流服务。

对创业者来说，这里有一个很重要的思考：

当你进入一个重资产行业时，不一定要用重资产方式竞争。你可以先问：这个行业里有没有可以被平台化、数字化、网络化的部分？

Lalamove 的答案是：车和司机本来就存在，真正缺的是高效匹配和透明交易。

五、最激进的一次战略选择：同时进入中国内地和东南亚

Lalamove 创办一年后，周胜馥做了一个非常大胆的决定：同时进入中国内地和东南亚。

2014年，他没有选择先专注一个区域，而是几乎把公司一分为二。

一个团队负责东南亚，一个团队负责中国内地。

他后来形容这个决定时说，他们把公司切成了两半。因为进入这些市场，不能半心半意。

这是一个非常激进的策略。

中国内地和东南亚，是完全不同的市场：语言、监管、用户习惯、司机结构、竞争环境都不同。

但它们背后共享同一个大愿景：按需配送、即时货运、让城市货物流动更高效。

这种策略的本质是：

愿景统一，但打法必须本地化。

Lalamove 没有试图用一个完全相同的模板复制所有市场，而是在不同区域建立不同团队、品牌和执行方式。

六、中国市场：机会巨大，但必须用地推和补贴打穿冷启动

进入中国内地后，Lalamove 使用了一个新名字：货拉拉。

这个名字在中文里更贴近货运场景，也更容易被用户理解。

中国市场的机会非常大。

原文中提到，当时中国有大约2000万辆货运面包车，其中很多利用率并不高；相比之下，出租车数量约为135万辆。

周胜馥的判断是：如果 Uber 可以通过 App 提升出租车利用率，那么货运车辆数字化可能带来更大的效率提升。

但中国市场竞争也非常激烈。

货拉拉的打法非常接地气：团队深入工业园区、建筑工地、货车停车点招募司机。

他们还做过一些早期传播动作，比如高管在两辆货车上跳舞的视频，以制造关注。

更重要的是，周胜馥不怕在关键阶段激进投入。他们提供司机注册奖励，也用低价吸引用户。

2015年，货拉拉一度进行非常疯狂的补贴投入，甚至差点耗尽资金。

但这次押注起了作用。

到2015年初，货拉拉在中国的增长快速起飞，并获得了1000万美元 Pre-A 轮融资，用于继续扩张。

后来，货拉拉从广州、深圳等起点城市，扩张到中国350多个城市，拥有超过200万名司机，并在中国1530亿美元的同城货运市场中占据了估计约54%的份额。

这段经历说明：

双边平台的冷启动，不能只靠产品上线。很多时候必须用地推、补贴、供给建设和需求教育一起打穿。

尤其是在物流这种强线下行业，平台的第一阶段不是“增长黑客”，而是非常具体、非常辛苦的市场建设。

七、东南亚市场：不是复制中国打法，而是城市一个个打下来

东南亚市场仍然使用 Lalamove 品牌。

但这里的打法和中国不同。

相比中国市场的激进补贴和快速扩张，东南亚更强调逐个市场研究、逐个城市适配。

他们先从相对熟悉的市场开始，在2014年进入新加坡和曼谷，然后逐步扩展到菲律宾、越南等市场。

每个市场都有自己的特点：

泰国用户重视礼貌和尊重。

香港用户最重视速度。

新加坡用户关注价格是否划算。

马尼拉用户最关心安全和信任。

因此，Lalamove 必须不断调整产品和运营。

在曼谷，他们支持摩托车配送，以适应拥堵交通。

在新加坡，他们调整定价，以适应竞争格局。

在菲律宾，他们强化司机背景检查和客户支持，以提升安全感和信任感。

这就是 Lalamove 在东南亚形成竞争优势的关键：

它不是把一个标准产品硬推到所有城市，而是用本地洞察赢得本地信任。

城市一个个打下来，信任一点点建立起来。

对出海创业者来说，这部分尤其值得学习：

全球化不是把产品翻译成不同语言，而是理解每个市场里用户真正重视什么。

八、团队文化：激情比履历更重要，创始团队决定公司天花板

随着 Lalamove 从十几个人发展到几百人、几千人，周胜馥越来越重视团队文化。

他在招聘上非常看重激情，而不是只看履历。

他曾说，如果一个候选人在面试前从来没有下载过 Lalamove 的 App，他大概不会录用这个人。

这个标准看似简单，但非常直接：

你是否真正关心这家公司？

你是否愿意理解这个产品？

你是否只是来找一份工作，还是相信这个使命？

周胜馥还经常强调创始团队的重要性。

他认为，公司的天花板由创始团队的潜力决定。你不一定要喜欢这些人，但你必须相信他们。

这句话很有现实感。

联合创始人和核心团队之间，不一定总是性格相合、风格一致。但如果大家对使命、能力和承诺有共同信任，公司就有机会走远。

Lalamove 的工作方式也很典型。

周胜馥认为，创业公司的变化速度非常快，不是按年来规划，而是按几个月来规划。

这意味着团队必须足够敏捷，能够接受变化，并在不确定性里快速调整。

九、从增长到长期主义：Lalamove开始思考可持续和信任

到2020年代初，Lalamove 已经成为全球物流领域的重要力量。

但周胜馥开始把关注点从单纯增长，转向更长期的问题：可持续、影响力和共享价值。

这和他从扑克玩家到 CEO 的变化有一定呼应。

过去在扑克桌上，成功可能只是看筹码大小。但作为一家全球物流平台的 CEO，成功必须包含更多维度。

Lalamove 在2024年发布了公司第一份可持续发展报告，也是其第一次基于 IFRS S2 标准进行自愿气候相关披露。

对一家私有科技独角兽来说，这样的全面披露并不常见。但 Lalamove 认为，这是负责任增长的一部分，也是在物流行业树立示范。

报告里不仅有理念，也有具体进展。

例如在中国，货拉拉加快新能源车辆的采用。新能源车辆在面包车订单中的使用比例，从2023年的约50%，提升到2024年的约60%。

公司还加深与汽车制造商的合作，帮助司机更容易获得电动车，并投资扩展充电基础设施。

2024年底，Lalamove 还参加了联合国气候变化大会 COP29，与全球领导者讨论气候行动，并探索与联合国等组织在气候挑战上的合作。

公司内部也加强了治理，成立专门团队跟踪 ESG 目标。

这说明 Lalamove 已经不只是追求规模，而是在思考如何更长期、更负责任地增长。

十、进入日本、土耳其和中东：每次新市场都是一次新牌局

到2020年代初，Lalamove 的基本面已经很强。

截至原文所述，公司已经完成八轮融资，累计融资接近23亿美元，其中包括 HSG 的投资。2022年，Lalamove 实现盈利，这在物流行业并不常见，因为这个行业通常先追求规模，盈利往往滞后。

但 Lalamove 仍然在扩张。

2024年，公司进入两个重要市场：日本和土耳其。

2024年8月，Lalamove 在东京上线，进入日本这个全球最成熟、最复杂的物流市场之一。

三个月后，它又进入伊斯坦布尔，成为全球第13个市场。土耳其不仅是一个有潜力的本地市场，也连接着 EMEA 区域。当地有超过300万中小企业，电商需求也在快速增长。

2025年5月，公司进入阿联酋，在迪拜和沙迦上线，瞄准城市化和数字商业快速增长的高潜力区域。

截至2025年10月，Lalamove 已经在全球14个市场运营。

2025年上半年，公司在全球促成超过4.55亿个配送订单，总交易额达到59.6亿美元。

它的服务范围也越来越广：从达卡街头穿梭的摩托车配送员，到广州运送托盘的9吨货车。公司甚至在香港测试过无人机配送，以探索未来技术。

在部分东南亚市场，Lalamove 还开始从包裹配送扩展到网约车服务，利用司机网络在配送低峰期提供更多服务。例如在马来西亚，Lalamove 推出了试点项目，迈出向更广义出行服务模式拓展的第一步。

但每个新市场都不容易。

本地监管、既有竞争者、从零开始搭建双边网络，都是难题。

Lalamove 的做法仍然是数据驱动迭代、本地授权执行，并在新城市投入大量资源培训和激励司机伙伴，同时与本地组织合作，应对监管和文化挑战。

对 Lalamove 来说，每次进入一个新城市，既是计算过的风险，也是一次学习机会。

就像扑克桌上的每一手牌，都会为下一手牌提供信息。

十一、香港创业公司的全球证明：本地问题也能长出世界级公司

周胜馥的创业故事不是从硅谷开始，而是从香港一个蓝领社区开始。

他经常提到，一个成功案例可以改变一个社区的心态。

一旦有人在香港做出一家成功的科技公司，其他人就会开始相信这件事是可能的。

Lalamove 的崛起证明了一个重要事实：

香港创业公司也可以通过解决本地挑战，并用世界级执行能力走向全球。

这对非硅谷创业者尤其有启发。

创业不一定要从全球科技中心开始。真正重要的是，你是否能从身边真实存在的问题出发，用足够强的执行力把它做成跨市场产品。

Lalamove 最早解决的是香港用户叫车搬货的痛点，但它背后对应的是全球城市物流效率问题。

这就是本地洞察的价值：

如果问题足够真实、场景足够普遍、执行足够强，本地问题也可以变成全球机会。

十二、短期靠运气，长期靠正确决策

周胜馥并不否认运气的作用。

他说，在短期里，运气很重要。

Lalamove 的确赶上了移动互联网浪潮，也在合适时间进入了新兴市场。

但他也强调，从长期来看，如果持续做出正确决策，你就会赢。

这句话很像一个扑克玩家对创业的理解。

单局输赢可能受运气影响，但足够长的时间里，纪律、判断和持续正确的选择，会决定最终结果。

Lalamove 的很多关键选择，都体现了这种长期决策：

不做重资产，而做平台。

不只做香港，而快速进入中国和东南亚。

不复制单一打法，而坚持本地化。

不只追求增长，也开始投入可持续和治理。

不满足于现有市场，而继续进入日本、土耳其、中东等新区域。

周胜馥说，在创业公司里，你不能躲在别人身后。如果做对了，你可以在宇宙中留下痕迹。

这也是 Lalamove 故事最有力量的地方。

它从一座城市出发，从一次搬家痛点出发，从一个前扑克玩家的判断出发，最终变成一家全球化物流平台。

但对周胜馥来说，这还只是开局。

牌局还在继续，只不过他现在不再是为了打败对手而坐在牌桌上。

他正在建立一个让更多人一起参与、一起获益的平台：曼谷的司机、马尼拉的小企业主、新加坡搬宿舍的学生，都可以在这个系统里获得自己的收益。

如果说他的扑克经历还有一个最重要的教训，那就是：

长期来看，聪明的决策会赢。

而周胜馥还在继续做这些决策，一步一步，把 Lalamove 推向新的边界。

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总结：创业者可以从Lalamove学到什么？

Lalamove 的故事，不只是一个物流独角兽的成长史，也是一套适合出海创业者和平台型创业者参考的方法。

第一，传统行业里的低效流程，往往藏着大机会。

搬家、叫货车、同城配送看起来很传统，但只要信息不透明、匹配效率低、用户体验差，就存在被平台重构的空间。

第二，没有行业背景，不等于不能开始。

周胜馥没有技术和物流背景，但他用8周时间做出第一版，用边做边学的方式进入市场。

第三，平台型业务的核心是供需正循环。

用户越多，司机越多；司机越多，服务越快、价格越好；体验越好，又能带来更多用户。

第四，出海不能复制粘贴，要本地化。

泰国重视礼貌，香港重视速度，新加坡重视价格，马尼拉重视安全。用户真正关心的东西不同，产品和运营也必须不同。

第五，双边市场冷启动需要地推和投入。

货拉拉在中国深入工业园区、建筑工地和货车停车点招募司机，也曾用补贴推动增长。平台不是上线就会自然转起来。

第六，团队的激情比履历更重要。

周胜馥甚至认为，如果候选人面试前没有下载过 App，就很难证明他真正关心这家公司。

第七，短期有运气，长期靠决策。

赶上移动互联网和新兴市场红利是运气，但持续做出正确选择，才是 Lalamove 能走到全球14个市场的原因。

第八，创业不是只赢一局，而是打长期牌。

从增长到盈利，从扩张到 ESG，从货运到更广义的移动服务，Lalamove 的每一步都像一场长期牌局：不追求单次最大收益，而是持续提高长期胜率。