2026年5月27日星期三

Klook目的地体验平台:从尼泊尔现金尴尬到全球即时预订基础设施

Klook是连接全球目的地的体验平台,由前金融从业者Ethan Lin和Eric Gnock Fah于2014年创立,源于尼泊尔滑翔伞无法刷卡的痛点。平台直接整合供应商,提供烹饪课、门票、船游等数十万种体验,支持即时确认、扫码入场和多币种支付,帮助旅行者随时预订当地活动。

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很多人理解在线旅游,会先想到机票和酒店。但真正让一次旅行难忘的,往往是降落之后发生的事:滑翔伞、博物馆门票、烹饪课、船游、当地交通和临时起意的体验。2013年,Ethan Lin 和 Eric Gnock Fah 在尼泊尔准备滑翔伞时,突然发现运营商不能刷卡,只能现金支付。这个看似小小的尴尬,让他们意识到:航班和酒店早已被数字化,但“目的地体验”仍停留在电话、现金和人工确认的旧时代。这个问题,后来变成了 Klook。

从现金尴尬到全球体验平台:Klook如何把“旅行中要做的事”数字化?

一、真正的机会,出现在一次最不方便的付款时刻

Klook 的故事,开始于尼泊尔的一座山上。
2013年,Ethan Lin 和 Eric Gnock Fah 来到尼泊尔旅行。他们当时都在香港从事金融工作,这趟旅行原本是一次暂时离开报表、交易和办公室节奏的冒险。
他们花了很多时间研究当地滑翔伞体验:比较运营商、阅读评价、规划细节。
但就在准备从喜马拉雅附近的山坡起飞前,他们遇到了一个荒谬的问题:
运营商不能接受信用卡。
不只是这家滑翔伞运营商。此前他们在加德满都街头遇到的导游、烹饪课老师、费瓦湖上的船只运营方,也都不能刷卡。
于是,他们只能随身带着大量现金,像上一个时代的背包客一样,在关键时刻数纸币、谈价格、处理不确定性。
这对两个金融从业者来说尤其讽刺。
在他们的工作中,数百万美元可以通过一次按键完成转移。在香港,咖啡、出租车和日常服务都可以用手机轻松完成支付。
但真正到了旅行体验发生的那一刻,整个系统却退回到现金、讨价还价和人工确认。
Ethan 后来回忆,他们花了很多时间研究和规划旅行,却没有一个“魔法按钮”能让交易更方便。
这个反差揭示了一个长期被忽视的空白:
航班和酒店已经数字化很多年,但让旅行真正难忘的本地体验,仍被困在旧时代。
在回香港的长途航班上,滑翔伞带来的兴奋逐渐退去,另一个问题开始变得清晰:
如果有人能搭建一个平台,把这些线下体验数字化,会怎么样?
不只是尼泊尔滑翔伞,而是世界各地的烹饪课、临时博物馆门票、船游、当地交通和各种即兴体验。
这个问题,后来成为 Klook 的起点。

二、两个金融人选择跳下去:有些机会不能只停留在饭桌聊天

对多数人来说,尼泊尔的经历可能只是一次旅行趣事,回家后讲给朋友听,然后慢慢忘掉。
但 Ethan 和 Eric 没有停在这里。
他们是在香港年轻金融从业者圈子里认识的。
Ethan 曾在花旗银行负责旅游和酒店相关交易。Eric 在 JP Morgan 工作,近距离观察全球资本如何流动。
他们理解企业如何扩张,也理解投资人如何判断机会。更重要的是,他们知道什么是结构性套利机会。
当时更安全的选择很清楚:
继续走金融职业路径,把尼泊尔的经历归档为“某天应该有人解决的有趣问题”。
但他们选择了创业。
Ethan 先辞去分析师工作。Eric 随后也辞职,甚至卖掉自己的公寓,为创业释放种子资金。
Eric 后来说,他只有一次人生,不想以后后悔没有创业。
这句话听起来像一句创业宣言,但放在 Klook 的起点里,它其实非常现实。
他们不是盲目冲动,而是在看到市场空白后,愿意押上自己的时间、储蓄和职业路径。
两人把储蓄放在一起,脱下西装,背上背包,开始用电子表格计算这个机会到底有多大。

三、他们没有去抢机票和酒店,而是盯上“旅行中要做的事”

在那份 Excel 表里,他们试图量化一个每个旅行者都能直觉感受到的问题:
机票和酒店已经被 Expedia、Priceline、Ctrip 等巨头占据。
但旅行中的 “things to do”,也就是目的地体验,却仍然非常原始。
行业里把这个领域叫作 in-destination experiences。
它包括:
主题公园门票。
烹饪课。
寺庙游览。
当地 SIM 卡。
船游。
本地交通。
临时预订的各种体验。
这些体验很分散。
一个城市可能有几百个运营商,每个都有自己的时间表、定价规则和预订习惯。很多商家没有网站,也没有数字支付。信息分散,翻译常常只是字面翻译,而不是文化意义上的本地化。
对旅行者来说,这意味着大量猜测和不确定性。
Klook 从一开始就选择不去和机票、酒店平台正面竞争。
Eric 后来说,他们当时问自己的问题是:
我们在哪里可以创造价值?
答案是目的地体验。
因为这个领域更难、更碎、更线下,也更缺乏基础设施。
这也是 Klook 选择的关键:
不去已经被巨头占领的地方卷价格,而是选择一个仍然混乱、但用户痛感真实的环节。

四、第三位联合创始人:Klook不是一个网站,而是一套全球化基础设施

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Ethan 和 Eric 很清楚,他们不能只靠两个人完成这件事。
他们需要技术合伙人。
于是,他们开始在 LinkedIn 上寻找技术人才,像过去做交易一样认真筛选和寻找。
最终,他们找到软件工程师 Bernie Xiong。
Bernie 很快理解了这个问题的复杂性。
Klook 不是简单做一个网站,把体验商品放上去卖。
它需要支持全球扩张:
多币种。
多语言。
多种支付系统。
不同国家的供应商。
数千家运营商。
几十个国家的业务复杂度。
还要保证系统不会因为复杂性而崩溃。
Bernie 加入后,成为第三位联合创始人,负责搭建技术基础。
Klook 这个名字来自 “keep looking”。
2014年9月,Klook 正式上线。

五、早期最难的事:不是做产品,而是敲开供应商的门

从理论上看,Klook 的商业模式很优雅:
把游客难以在线找到和预订的目的地体验,聚合到一个移动优先的平台上。
但现实非常粗糙。
他们要冷启动的是一个极其分散的线下供给市场。
很多小运营商从没听过在线旅行社,也不明白为什么自己需要上线。
Eric 说,旅行活动领域比酒店和航班更加分散。2014年时,知道 Klook 的供应商寥寥无几,他们真的需要冷启动、一家家敲门,希望建立合作。
这份工作并不光鲜。
Ethan 和 Eric 变成了旅行销售员。
他们去亚洲各地的旅游展会,做线下演示,使用所有能用上的人脉资源。他们去运营商的店面或办公室拜访,有时要等几个小时,只为了得到10分钟介绍机会。
他们必须解释两件事:
Klook 是什么。
为什么数字化对供应商重要。
早期拒绝非常多。
一个巴厘岛的旅行运营商,为什么要相信两个来自香港、二十多岁、没有业绩记录的年轻人?
为什么要给平台佣金,而不是继续接待直接上门的游客?
酒店礼宾部、旅游信息中心等传统渠道已经有几十年关系,Klook 当时只有一个 logo 和一份 pitch deck。
但创始人没有急着放弃。
每一个愿意尝试的供应商,都会带来下一次介绍和下一次对话。
他们就这样一点点搭建起供应网络。

六、Klook的关键差异:直接连接供应商,而不是依赖中间商

Klook 早期不是简单依靠第三方中间商聚合库存,而是选择直接与供应商整合。
这很辛苦,但也带来了长期优势。
直接连接供应商意味着:
价格更好。
确认更快。
用户体验更顺。
订单可以实时传给运营商。
用户不用再打电话、等传真凭证,或者到门口发现信息对不上。
当用户在 Klook 上订票,运营商可以实时收到订单。
这对今天的用户来说可能习以为常,但在当时的目的地体验市场,是很重要的体验提升。
后来,Klook 还推出了即时确认和二维码电子票。
用户可以用手机预订,几分钟后就扫码入场。
它还与大型景点合作,推出快速入场。
也把课程、游览和交通打包成组合产品,降低不想做复杂规划的旅行者的决策成本。
这就是文章题目里说的:
“spontaneity 的基础设施”——即兴体验背后的基础设施。
用户看到的是几次点击和一次扫码。
但背后是供应商关系、库存管理、定价、支付、确认、内容和本地化系统的整合。

七、全球化不是翻译语言,而是理解本地需求

Klook 很早就形成了自己的 “global-local” 策略。
表面上看,它是一家全球旅行体验平台。
但真正执行时,必须深度本地化。
他们会招聘既理解本地市场、又能理解 Klook 全球愿景的国家负责人。Eric 把这类人称为 “jack-of-all-trades type talents”,也就是能够即兴应变、适应变化、从零搭建业务的人。
本地化也不只是语言翻译。
Eric 说,localization 不只是关于语言,而是创造真正符合本地市场需求的体验,包括内容、供给、支付方式和用户体验设计。
所以,在中国需要支持支付宝。
在东南亚需要支持 GrabPay。
在西方市场则需要信用卡。
不同市场的旅行者,也需要不同内容和产品。
有些市场更关注折扣。
有些市场更关注确认速度。
有些市场更依赖本地支付方式。
有些市场需要更强的内容和评价来建立信任。
Klook 的全球化不是把一个香港产品翻译成多国语言,而是在每个市场重新理解用户如何发现、比较、支付和体验。
这对所有出海公司都很关键:
本地化不是语言层工作,而是交易系统、供给系统和用户体验系统的重构。

八、投资人一开始也怀疑:旅游不是已经被巨头占了吗?

即使 Klook 早期用户增长不错,说服投资人仍然不容易。
Ethan 和 Eric 刚开始 pitch 时,常常被问同一个问题:
Priceline、Expedia、Ctrip 这些公司不是已经赢了吗?
很多人看到“在线旅游”,自然想到的是机票和酒店,而不是旅行中发生的本地体验。
此外,创始人的金融背景早期也不总是加分项。
有些投资人认为,他们缺乏深度旅游行业经验。
于是,Ethan 和 Eric 只能用数据说话。
Klook 的使用量增长很快,背后由复购和移动优先行为驱动。
到2018年,Klook 月流量约2500万,移动预订同比增长达到三倍。
在一个很多人以为已经成熟的旅游行业里,这样的增长迫使投资人重新审视他们的假设。
Klook 并不只是另一个预订网站。
它前端有结构化产品目录和用户评价,后端则有深度整合的供应链。
HSG 将这种模式描述为 community plus commerce,也就是社区加商业。
HSG 合伙人郑庆生看到了这个空白:机票和酒店已经很容易预订,但一旦落地,旅行体验仍然碎片化。Klook 让发现变得可信,又把供应连接做好,使预订能够即时且可靠。
HSG 在2017年领投 Klook 3000万美元 B 轮,并在次年领投2亿美元 D 轮,支持公司关键扩张阶段。
到2018年底,Klook 估值超过10亿美元,并融资数亿美元用于加速增长。HSG 后续也继续支持 Klook,包括2023年的 E+ 轮。

九、慢活成了护城河:一家家供应商拜访,最后变成不可复制的供给网络

Klook 早期很多工作都是手工做出来的。
小团队用脚走城市街道,拜访旅行柜台、潜水店、游乐园,以及经营周末短途游的家庭式运营商。
为了说服供应商,他们不仅提供平台,还搭建简单工具,帮助对方数字化库存和价格。
他们做线下演示。
帮助商家拍更好的照片。
帮助商家写更清晰的描述。
这些事情看起来很慢,但最后变成了难以复制的优势。
因为每一家供应商关系、每一个库存连接、每一个产品页面、每一次定价和确认流程改造,都会积累成平台的供给厚度。
竞争对手不可能一夜之间复制这些直接关系。
这就是 Klook 的基础设施逻辑:
越碎片化的市场,越需要慢慢打供给;而越慢的供给建设,一旦做成,越可能成为长期壁垒。

十、Klook跟着旅行者走:从亚洲扩展到澳洲、欧洲和北美

Klook 最初从亚洲目的地开始,但很快扩展到澳大利亚、欧洲和北美。
Ethan 曾形容 Klook 是一家 “follows the traveler” 的公司。
也就是说,用户去哪里,Klook 就要让 App 在那里同样好用。
随着用户从熟悉的亚洲目的地走向更远的地方,Klook 必须快速补齐供给、支付和体验。
这也是平台型旅游公司的难点:
用户不是只在一个城市旅行。
他们会跨城市、跨国家、跨语言、跨支付系统流动。
如果平台只能在某几个市场好用,用户体验就会断裂。
Klook 的目标,是让用户无论落地哪里,都可以用同样熟悉的方式发现和预订当地体验。
今天,Klook 已提供覆盖约42000个目的地的数十万种体验,支持多种语言。超过80%的预订发生在移动端,而且很多来自已经在路上的旅行者。
这说明,Klook 最终服务的不是“提前规划一切”的旅行者,而是移动场景里的即时决策:
今天下午去哪里?
现在能不能买票?
附近有什么体验?
能不能立刻确认?
能不能手机扫码入场?

十一、内容和社区:用户评价、照片和攻略让发现变得可信

Klook 不只是做供给和交易。
在前端,它也投入内容。
平台提供旅行指南、创作者合作和照片驱动的用户评价,鼓励用户分享真实体验。
这对目的地体验尤其重要。
机票和酒店的标准化程度较高,用户可以比较时间、价格、位置和星级。
但体验类产品更复杂。
一个烹饪课好不好?
一条船游值不值?
一个当地导览是不是可信?
一个景点门票是否真的能快速入场?
这些问题很难只靠价格判断。
所以,内容、评价、照片和用户分享,成为降低决策不确定性的关键。
这也是 HSG 所说的 community plus commerce 的一部分:
社区内容帮助用户建立信任。
商业基础设施让用户可以立刻预订。
发现和交易,必须一起成立。

十二、2020年的生死考验:当全球旅行突然停止

2020年,Klook 遭遇最大考验。
边境关闭,航班停飞,国际旅行几乎一夜之间崩塌。
对一家围绕探索和旅行体验建立的平台来说,封锁中的世界几乎不可想象。
Klook 的核心业务遭受巨大冲击,预订快速消失。
Ethan 和 Eric 形容那一年是 trial by fire,也就是烈火考验。
公司必须快速控制现金,并在复苏时间完全不确定的情况下做出艰难决定。
但创始人并不想只是等待风暴过去。
他们迅速重新安排产品和供给,转向本地体验:
徒步旅行。
周边短途度假。
餐厅券。
健康和 wellness 套餐。
车程范围内的景点。
随着疫情持续,Klook 平台上新增了大量本地活动。
传统旅行运营商也开始服务自己城市里的用户。Klook 依靠已有商家关系,帮助这些合作伙伴快速上线。
这说明,Klook 的底层能力不只是“跨境旅行”,而是“连接体验供给和需求”。
当国际旅行消失时,它把这套能力迁移到本地生活和本地体验里。

十三、Klook Live:在用户不能旅行时,仍然维持生态活力

疫情期间,Klook 的创新不止发生在供给端。
它还尝试直播,推出 Klook Live。
这个产品帮助商家展示体验、推出限时优惠,并与那些坐在家里想象未来旅行的用户保持连接。
Klook Live 的目标不是立即恢复原本业务,而是保持生态活力。
用户还在。
商家还在。
旅行欲望还在。
只是现实条件暂时不允许跨境出发。
在这种情况下,平台不能只停摆,而要找到维持连接的方式。
到2021年初,Klook 获得了全球投资人的新一轮增长融资,这些投资人相信旅行体验需求会回来。
之后几年,预订量回升到新高,Klook 也报告了第一个盈利季度。
疫情让 Klook 变得更精简、更快,也更明确自己要扮演的角色。

十四、从增长到深度:平台越大,越要承担生态责任

Klook 早期故事,是证明一个碎片化品类可以被数字化。
到了2020年代初,Klook 已经从一家小创业公司,成长为一个多市场平台,团队分布在亚洲、欧洲和北美,并获得 HSG、Goldman Sachs 等全球投资者支持。
随着公司规模扩大,创始人的语言也发生变化。
Eric 说,Klook 的使命是让世界更紧密连接,让每个人更容易旅行和发现当地体验。
行业研究也开始用数据支持这个判断。
旅行体验对亚太地区 GDP 有显著贡献,并支持当地社区中数十万个就业岗位。
像 Klook 这样的平台,处在这个生态系统中心:它让小运营商无需自己建立全球营销和支付基础设施,也能触达来自其他城市和国家的旅行者。
因此,公司内部的讨论也从 disruption,转向 stewardship。
增长仍然重要,但产品列表质量、评价可靠性、价格透明度和库存可用性也同样重要。
这说明,当平台长大后,它不再只是“打破旧系统”,还要维护新系统的可信度。

十五、AI成为下一阶段基础设施:推荐、翻译、工程和商家运营

Klook 的野心没有停止。
近年来,公司继续拓展原有亚洲优势市场之外的全球旅行业务,并探索新地区。同时,Klook 也在为公开上市推进相关准备,HSG 参与协助其在各运营市场所需的监管审批。
AI 也成为 Klook 下一阶段的关键重点。
Klook 与 Google Cloud 合作,在业务几乎每一层部署 AI 工具。
机器学习用于个性化推荐。
例如,一个计划在大阪周末出游的家庭,看到的选项会不同于一个在罗马独自旅行的人。
生成式模型帮助将产品列表翻译成多种语言,同时尽量保留语义细节,而不是机械翻译。
内部工具则帮助工程团队改进代码审查和开发流程。
对商家来说,更好的分析和自动化工具,可以降低他们管理库存、定价和促销的摩擦。
Eric 说,Klook 的目标是持续领先新趋势,积极重塑旅行行业,并让现代旅行者通过体验找到快乐。
这背后的逻辑很清楚:
技术不是为了炫技,而是为了去掉旅行中的繁琐部分,把更多空间留给真正重要的体验。
Ethan 也提到,他们关注的是塑造下一代旅行方式:更智能的技术、更深的文化连接,以及更强的可持续承诺。

十六、未来十年:十倍机会,不只是收入,更是影响力

Klook 创始人将未来十年描述为一个十倍机会。
但这个十倍,不只是预订量或收入层面的十倍。
也包括更大的影响:
支持更多合作伙伴。
让更多目的地被访问。
让更多旅行者敢于尝试新的体验。
让旅行和当地文化建立更深连接。
这和 Klook 最早的那一刻形成了呼应。
最初的问题是:
为什么我不能方便地预订和支付一个本地体验?
今天的问题变成:
如何让世界各地更多体验被发现、被信任、被预订,并让小商家也能进入全球旅行网络?
这就是 Klook 从工具到基础设施的转变。

十七、Keep Looking:Klook故事最终仍然是人的故事

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尽管 Klook 有融资、估值、流量、目的地数量、移动预订占比和 AI 业务部署,但它的故事本质上仍然是人的故事。
Ethan 和 Eric 经常开玩笑说,当年父母对他们放弃稳定银行职业感到担忧,如今却会把自己在 Klook 上预订旅行的截图发给他们。
创业过程也改变了他们。
经历市场周期和百年一遇的疫情后,Ethan 说,他现在对创业中的不确定性更加坦然。
这份工作仍然艰难,风险仍然很高,但最初的动机没有改变。
他们认为,今天每个人在某种程度上都是全球公民。
人们出国学习,跨境工作,与不同时区的朋友保持联系。他们也期待自己的空闲时间能够像数字生活一样丰富、灵活。
Klook 正是在服务这种现实。
无论外界称它为亚洲公司还是全球公司,内部的关注点更简单:
服务旅行者想去的任何地方。
从两个年轻银行家在长途徒步中做心理计算,到帮助数百万人发现并预订世界各地体验的平台,Klook 的起点其实非常具体:
一个装满现金的信封,交给滑翔伞运营商。
而今天,这件事已经变成手机上的几次点击。
旅行这场游戏还没有结束,规则仍在被改写。
Klook 的创始人也还在继续寻找下一个机会。
这也正是它名字的含义:
Keep looking。

总结:创业者和出海团队可以从Klook学到什么?

Klook 的故事,不只是一个在线旅游平台的成长史,也是一套关于如何在碎片化市场里搭建全球基础设施的方法论。
第一,大机会往往藏在一个具体的尴尬时刻里。
Klook 的起点不是宏大行业报告,而是尼泊尔山顶无法刷卡的真实痛点。
第二,不要只看已经被数字化的部分,要看仍然停留在线下的部分。
机票和酒店已经被巨头占据,但目的地体验仍然高度碎片化。
第三,越难整合的供给,越可能形成壁垒。
Klook 早期一家家拜访供应商,看似慢,但这些直接关系后来变成竞争对手难以快速复制的基础。
第四,平台体验的背后,是看不见的基础设施。
用户看到的是几次点击和二维码入场,背后是库存、价格、支付、确认、内容、翻译和供应商系统的整合。
第五,出海本地化不是翻译,而是重新理解交易和体验。
中国要支付宝,东南亚要 GrabPay,西方市场要信用卡。不同市场的内容、供给和用户体验都要调整。
第六,不要在巨头最强的地方硬碰硬。
Klook 没有一开始去抢机票和酒店,而是选择“旅行中要做的事”这个更难但更有价值的切口。
第七,危机中要寻找能力迁移。
疫情让国际旅行停摆,Klook 转向本地体验、周边游、餐厅券和直播,延续平台生态。
第八,平台做大后,责任会从增长转向生态治理。
列表质量、评价可靠性、价格透明度和库存可用性,都会成为平台长期信任的一部分。
第九,AI的价值在于减少繁琐,而不是替代体验。
Klook 用 AI 做个性化推荐、翻译、代码审查和商家运营自动化,本质上是把更多空间留给旅行者真正想要的体验。
第十,真正的全球平台,要跟着用户走。
Klook 的逻辑是 follows the traveler。用户去哪里,平台就要在哪里提供可信、即时、好用的体验供给。
Klook 的核心启发可以浓缩成一句话:
当一个行业最有价值的体验还停留在现金、电话和人工确认里,真正的机会不是做一个更漂亮的页面,而是搭建一套让体验可以被发现、被信任、被即时预订的基础设施。

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