Klook目的地体验平台：从尼泊尔现金尴尬到全球即时预订基础设施

Klook是连接全球目的地的体验平台，由前金融从业者Ethan Lin和Eric Gnock Fah于2014年创立，源于尼泊尔滑翔伞无法刷卡的痛点。平台直接整合供应商，提供烹饪课、门票、船游等数十万种体验，支持即时确认、扫码入场和多币种支付，帮助旅行者随时预订当地活动。

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很多人理解在线旅游，会先想到机票和酒店。但真正让一次旅行难忘的，往往是降落之后发生的事：滑翔伞、博物馆门票、烹饪课、船游、当地交通和临时起意的体验。2013年，Ethan Lin 和 Eric Gnock Fah 在尼泊尔准备滑翔伞时，突然发现运营商不能刷卡，只能现金支付。这个看似小小的尴尬，让他们意识到：航班和酒店早已被数字化，但“目的地体验”仍停留在电话、现金和人工确认的旧时代。这个问题，后来变成了 Klook。

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从现金尴尬到全球体验平台：Klook如何把“旅行中要做的事”数字化？

一、真正的机会，出现在一次最不方便的付款时刻

Klook 的故事，开始于尼泊尔的一座山上。

2013年，Ethan Lin 和 Eric Gnock Fah 来到尼泊尔旅行。他们当时都在香港从事金融工作，这趟旅行原本是一次暂时离开报表、交易和办公室节奏的冒险。

他们花了很多时间研究当地滑翔伞体验：比较运营商、阅读评价、规划细节。

但就在准备从喜马拉雅附近的山坡起飞前，他们遇到了一个荒谬的问题：

运营商不能接受信用卡。

不只是这家滑翔伞运营商。此前他们在加德满都街头遇到的导游、烹饪课老师、费瓦湖上的船只运营方，也都不能刷卡。

于是，他们只能随身带着大量现金，像上一个时代的背包客一样，在关键时刻数纸币、谈价格、处理不确定性。

这对两个金融从业者来说尤其讽刺。

在他们的工作中，数百万美元可以通过一次按键完成转移。在香港，咖啡、出租车和日常服务都可以用手机轻松完成支付。

但真正到了旅行体验发生的那一刻，整个系统却退回到现金、讨价还价和人工确认。

Ethan 后来回忆，他们花了很多时间研究和规划旅行，却没有一个“魔法按钮”能让交易更方便。

这个反差揭示了一个长期被忽视的空白：

航班和酒店已经数字化很多年，但让旅行真正难忘的本地体验，仍被困在旧时代。

在回香港的长途航班上，滑翔伞带来的兴奋逐渐退去，另一个问题开始变得清晰：

如果有人能搭建一个平台，把这些线下体验数字化，会怎么样？

不只是尼泊尔滑翔伞，而是世界各地的烹饪课、临时博物馆门票、船游、当地交通和各种即兴体验。

这个问题，后来成为 Klook 的起点。

二、两个金融人选择跳下去：有些机会不能只停留在饭桌聊天

对多数人来说，尼泊尔的经历可能只是一次旅行趣事，回家后讲给朋友听，然后慢慢忘掉。

但 Ethan 和 Eric 没有停在这里。

他们是在香港年轻金融从业者圈子里认识的。

Ethan 曾在花旗银行负责旅游和酒店相关交易。Eric 在 JP Morgan 工作，近距离观察全球资本如何流动。

他们理解企业如何扩张，也理解投资人如何判断机会。更重要的是，他们知道什么是结构性套利机会。

当时更安全的选择很清楚：

继续走金融职业路径，把尼泊尔的经历归档为“某天应该有人解决的有趣问题”。

但他们选择了创业。

Ethan 先辞去分析师工作。Eric 随后也辞职，甚至卖掉自己的公寓，为创业释放种子资金。

Eric 后来说，他只有一次人生，不想以后后悔没有创业。

这句话听起来像一句创业宣言，但放在 Klook 的起点里，它其实非常现实。

他们不是盲目冲动，而是在看到市场空白后，愿意押上自己的时间、储蓄和职业路径。

两人把储蓄放在一起，脱下西装，背上背包，开始用电子表格计算这个机会到底有多大。

三、他们没有去抢机票和酒店，而是盯上“旅行中要做的事”

在那份 Excel 表里，他们试图量化一个每个旅行者都能直觉感受到的问题：

机票和酒店已经被 Expedia、Priceline、Ctrip 等巨头占据。

但旅行中的 “things to do”，也就是目的地体验，却仍然非常原始。

行业里把这个领域叫作 in-destination experiences。

它包括：

主题公园门票。

烹饪课。

寺庙游览。

当地 SIM 卡。

船游。

本地交通。

临时预订的各种体验。

这些体验很分散。

一个城市可能有几百个运营商，每个都有自己的时间表、定价规则和预订习惯。很多商家没有网站，也没有数字支付。信息分散，翻译常常只是字面翻译，而不是文化意义上的本地化。

对旅行者来说，这意味着大量猜测和不确定性。

Klook 从一开始就选择不去和机票、酒店平台正面竞争。

Eric 后来说，他们当时问自己的问题是：

我们在哪里可以创造价值？

答案是目的地体验。

因为这个领域更难、更碎、更线下，也更缺乏基础设施。

这也是 Klook 选择的关键：

不去已经被巨头占领的地方卷价格，而是选择一个仍然混乱、但用户痛感真实的环节。

四、第三位联合创始人：Klook不是一个网站，而是一套全球化基础设施

Ethan 和 Eric 很清楚，他们不能只靠两个人完成这件事。

他们需要技术合伙人。

于是，他们开始在 LinkedIn 上寻找技术人才，像过去做交易一样认真筛选和寻找。

最终，他们找到软件工程师 Bernie Xiong。

Bernie 很快理解了这个问题的复杂性。

Klook 不是简单做一个网站，把体验商品放上去卖。

它需要支持全球扩张：

多币种。

多语言。

多种支付系统。

不同国家的供应商。

数千家运营商。

几十个国家的业务复杂度。

还要保证系统不会因为复杂性而崩溃。

Bernie 加入后，成为第三位联合创始人，负责搭建技术基础。

Klook 这个名字来自 “keep looking”。

2014年9月，Klook 正式上线。

五、早期最难的事：不是做产品，而是敲开供应商的门

从理论上看，Klook 的商业模式很优雅：

把游客难以在线找到和预订的目的地体验，聚合到一个移动优先的平台上。

但现实非常粗糙。

他们要冷启动的是一个极其分散的线下供给市场。

很多小运营商从没听过在线旅行社，也不明白为什么自己需要上线。

Eric 说，旅行活动领域比酒店和航班更加分散。2014年时，知道 Klook 的供应商寥寥无几，他们真的需要冷启动、一家家敲门，希望建立合作。

这份工作并不光鲜。

Ethan 和 Eric 变成了旅行销售员。

他们去亚洲各地的旅游展会，做线下演示，使用所有能用上的人脉资源。他们去运营商的店面或办公室拜访，有时要等几个小时，只为了得到10分钟介绍机会。

他们必须解释两件事：

Klook 是什么。

为什么数字化对供应商重要。

早期拒绝非常多。

一个巴厘岛的旅行运营商，为什么要相信两个来自香港、二十多岁、没有业绩记录的年轻人？

为什么要给平台佣金，而不是继续接待直接上门的游客？

酒店礼宾部、旅游信息中心等传统渠道已经有几十年关系，Klook 当时只有一个 logo 和一份 pitch deck。

但创始人没有急着放弃。

每一个愿意尝试的供应商，都会带来下一次介绍和下一次对话。

他们就这样一点点搭建起供应网络。

六、Klook的关键差异：直接连接供应商，而不是依赖中间商

Klook 早期不是简单依靠第三方中间商聚合库存，而是选择直接与供应商整合。

这很辛苦，但也带来了长期优势。

直接连接供应商意味着：

价格更好。

确认更快。

用户体验更顺。

订单可以实时传给运营商。

用户不用再打电话、等传真凭证，或者到门口发现信息对不上。

当用户在 Klook 上订票，运营商可以实时收到订单。

这对今天的用户来说可能习以为常，但在当时的目的地体验市场，是很重要的体验提升。

后来，Klook 还推出了即时确认和二维码电子票。

用户可以用手机预订，几分钟后就扫码入场。

它还与大型景点合作，推出快速入场。

也把课程、游览和交通打包成组合产品，降低不想做复杂规划的旅行者的决策成本。

这就是文章题目里说的：

“spontaneity 的基础设施”——即兴体验背后的基础设施。

用户看到的是几次点击和一次扫码。

但背后是供应商关系、库存管理、定价、支付、确认、内容和本地化系统的整合。

七、全球化不是翻译语言，而是理解本地需求

Klook 很早就形成了自己的 “global-local” 策略。

表面上看，它是一家全球旅行体验平台。

但真正执行时，必须深度本地化。

他们会招聘既理解本地市场、又能理解 Klook 全球愿景的国家负责人。Eric 把这类人称为 “jack-of-all-trades type talents”，也就是能够即兴应变、适应变化、从零搭建业务的人。

本地化也不只是语言翻译。

Eric 说，localization 不只是关于语言，而是创造真正符合本地市场需求的体验，包括内容、供给、支付方式和用户体验设计。

所以，在中国需要支持支付宝。

在东南亚需要支持 GrabPay。

在西方市场则需要信用卡。

不同市场的旅行者，也需要不同内容和产品。

有些市场更关注折扣。

有些市场更关注确认速度。

有些市场更依赖本地支付方式。

有些市场需要更强的内容和评价来建立信任。

Klook 的全球化不是把一个香港产品翻译成多国语言，而是在每个市场重新理解用户如何发现、比较、支付和体验。

这对所有出海公司都很关键：

本地化不是语言层工作，而是交易系统、供给系统和用户体验系统的重构。

八、投资人一开始也怀疑：旅游不是已经被巨头占了吗？

即使 Klook 早期用户增长不错，说服投资人仍然不容易。

Ethan 和 Eric 刚开始 pitch 时，常常被问同一个问题：

Priceline、Expedia、Ctrip 这些公司不是已经赢了吗？

很多人看到“在线旅游”，自然想到的是机票和酒店，而不是旅行中发生的本地体验。

此外，创始人的金融背景早期也不总是加分项。

有些投资人认为，他们缺乏深度旅游行业经验。

于是，Ethan 和 Eric 只能用数据说话。

Klook 的使用量增长很快，背后由复购和移动优先行为驱动。

到2018年，Klook 月流量约2500万，移动预订同比增长达到三倍。

在一个很多人以为已经成熟的旅游行业里，这样的增长迫使投资人重新审视他们的假设。

Klook 并不只是另一个预订网站。

它前端有结构化产品目录和用户评价，后端则有深度整合的供应链。

HSG 将这种模式描述为 community plus commerce，也就是社区加商业。

HSG 合伙人郑庆生看到了这个空白：机票和酒店已经很容易预订，但一旦落地，旅行体验仍然碎片化。Klook 让发现变得可信，又把供应连接做好，使预订能够即时且可靠。

HSG 在2017年领投 Klook 3000万美元 B 轮，并在次年领投2亿美元 D 轮，支持公司关键扩张阶段。

到2018年底，Klook 估值超过10亿美元，并融资数亿美元用于加速增长。HSG 后续也继续支持 Klook，包括2023年的 E+ 轮。

九、慢活成了护城河：一家家供应商拜访，最后变成不可复制的供给网络

Klook 早期很多工作都是手工做出来的。

小团队用脚走城市街道，拜访旅行柜台、潜水店、游乐园，以及经营周末短途游的家庭式运营商。

为了说服供应商，他们不仅提供平台，还搭建简单工具，帮助对方数字化库存和价格。

他们做线下演示。

帮助商家拍更好的照片。

帮助商家写更清晰的描述。

这些事情看起来很慢，但最后变成了难以复制的优势。

因为每一家供应商关系、每一个库存连接、每一个产品页面、每一次定价和确认流程改造，都会积累成平台的供给厚度。

竞争对手不可能一夜之间复制这些直接关系。

这就是 Klook 的基础设施逻辑：

越碎片化的市场，越需要慢慢打供给；而越慢的供给建设，一旦做成，越可能成为长期壁垒。

十、Klook跟着旅行者走：从亚洲扩展到澳洲、欧洲和北美

Klook 最初从亚洲目的地开始，但很快扩展到澳大利亚、欧洲和北美。

Ethan 曾形容 Klook 是一家 “follows the traveler” 的公司。

也就是说，用户去哪里，Klook 就要让 App 在那里同样好用。

随着用户从熟悉的亚洲目的地走向更远的地方，Klook 必须快速补齐供给、支付和体验。

这也是平台型旅游公司的难点：

用户不是只在一个城市旅行。

他们会跨城市、跨国家、跨语言、跨支付系统流动。

如果平台只能在某几个市场好用，用户体验就会断裂。

Klook 的目标，是让用户无论落地哪里，都可以用同样熟悉的方式发现和预订当地体验。

今天，Klook 已提供覆盖约42000个目的地的数十万种体验，支持多种语言。超过80%的预订发生在移动端，而且很多来自已经在路上的旅行者。

这说明，Klook 最终服务的不是“提前规划一切”的旅行者，而是移动场景里的即时决策：

今天下午去哪里？

现在能不能买票？

附近有什么体验？

能不能立刻确认？

能不能手机扫码入场？

十一、内容和社区：用户评价、照片和攻略让发现变得可信

Klook 不只是做供给和交易。

在前端，它也投入内容。

平台提供旅行指南、创作者合作和照片驱动的用户评价，鼓励用户分享真实体验。

这对目的地体验尤其重要。

机票和酒店的标准化程度较高，用户可以比较时间、价格、位置和星级。

但体验类产品更复杂。

一个烹饪课好不好？

一条船游值不值？

一个当地导览是不是可信？

一个景点门票是否真的能快速入场？

这些问题很难只靠价格判断。

所以，内容、评价、照片和用户分享，成为降低决策不确定性的关键。

这也是 HSG 所说的 community plus commerce 的一部分：

社区内容帮助用户建立信任。

商业基础设施让用户可以立刻预订。

发现和交易，必须一起成立。

十二、2020年的生死考验：当全球旅行突然停止

2020年，Klook 遭遇最大考验。

边境关闭，航班停飞，国际旅行几乎一夜之间崩塌。

对一家围绕探索和旅行体验建立的平台来说，封锁中的世界几乎不可想象。

Klook 的核心业务遭受巨大冲击，预订快速消失。

Ethan 和 Eric 形容那一年是 trial by fire，也就是烈火考验。

公司必须快速控制现金，并在复苏时间完全不确定的情况下做出艰难决定。

但创始人并不想只是等待风暴过去。

他们迅速重新安排产品和供给，转向本地体验：

徒步旅行。

周边短途度假。

餐厅券。

健康和 wellness 套餐。

车程范围内的景点。

随着疫情持续，Klook 平台上新增了大量本地活动。

传统旅行运营商也开始服务自己城市里的用户。Klook 依靠已有商家关系，帮助这些合作伙伴快速上线。

这说明，Klook 的底层能力不只是“跨境旅行”，而是“连接体验供给和需求”。

当国际旅行消失时，它把这套能力迁移到本地生活和本地体验里。

十三、Klook Live：在用户不能旅行时，仍然维持生态活力

疫情期间，Klook 的创新不止发生在供给端。

它还尝试直播，推出 Klook Live。

这个产品帮助商家展示体验、推出限时优惠，并与那些坐在家里想象未来旅行的用户保持连接。

Klook Live 的目标不是立即恢复原本业务，而是保持生态活力。

用户还在。

商家还在。

旅行欲望还在。

只是现实条件暂时不允许跨境出发。

在这种情况下，平台不能只停摆，而要找到维持连接的方式。

到2021年初，Klook 获得了全球投资人的新一轮增长融资，这些投资人相信旅行体验需求会回来。

之后几年，预订量回升到新高，Klook 也报告了第一个盈利季度。

疫情让 Klook 变得更精简、更快，也更明确自己要扮演的角色。

十四、从增长到深度：平台越大，越要承担生态责任

Klook 早期故事，是证明一个碎片化品类可以被数字化。

到了2020年代初，Klook 已经从一家小创业公司，成长为一个多市场平台，团队分布在亚洲、欧洲和北美，并获得 HSG、Goldman Sachs 等全球投资者支持。

随着公司规模扩大，创始人的语言也发生变化。

Eric 说，Klook 的使命是让世界更紧密连接，让每个人更容易旅行和发现当地体验。

行业研究也开始用数据支持这个判断。

旅行体验对亚太地区 GDP 有显著贡献，并支持当地社区中数十万个就业岗位。

像 Klook 这样的平台，处在这个生态系统中心：它让小运营商无需自己建立全球营销和支付基础设施，也能触达来自其他城市和国家的旅行者。

因此，公司内部的讨论也从 disruption，转向 stewardship。

增长仍然重要，但产品列表质量、评价可靠性、价格透明度和库存可用性也同样重要。

这说明，当平台长大后，它不再只是“打破旧系统”，还要维护新系统的可信度。

十五、AI成为下一阶段基础设施：推荐、翻译、工程和商家运营

Klook 的野心没有停止。

近年来，公司继续拓展原有亚洲优势市场之外的全球旅行业务，并探索新地区。同时，Klook 也在为公开上市推进相关准备，HSG 参与协助其在各运营市场所需的监管审批。

AI 也成为 Klook 下一阶段的关键重点。

Klook 与 Google Cloud 合作，在业务几乎每一层部署 AI 工具。

机器学习用于个性化推荐。

例如，一个计划在大阪周末出游的家庭，看到的选项会不同于一个在罗马独自旅行的人。

生成式模型帮助将产品列表翻译成多种语言，同时尽量保留语义细节，而不是机械翻译。

内部工具则帮助工程团队改进代码审查和开发流程。

对商家来说，更好的分析和自动化工具，可以降低他们管理库存、定价和促销的摩擦。

Eric 说，Klook 的目标是持续领先新趋势，积极重塑旅行行业，并让现代旅行者通过体验找到快乐。

这背后的逻辑很清楚：

技术不是为了炫技，而是为了去掉旅行中的繁琐部分，把更多空间留给真正重要的体验。

Ethan 也提到，他们关注的是塑造下一代旅行方式：更智能的技术、更深的文化连接，以及更强的可持续承诺。

十六、未来十年：十倍机会，不只是收入，更是影响力

Klook 创始人将未来十年描述为一个十倍机会。

但这个十倍，不只是预订量或收入层面的十倍。

也包括更大的影响：

支持更多合作伙伴。

让更多目的地被访问。

让更多旅行者敢于尝试新的体验。

让旅行和当地文化建立更深连接。

这和 Klook 最早的那一刻形成了呼应。

最初的问题是：

为什么我不能方便地预订和支付一个本地体验？

今天的问题变成：

如何让世界各地更多体验被发现、被信任、被预订，并让小商家也能进入全球旅行网络？

这就是 Klook 从工具到基础设施的转变。

十七、Keep Looking：Klook故事最终仍然是人的故事

尽管 Klook 有融资、估值、流量、目的地数量、移动预订占比和 AI 业务部署，但它的故事本质上仍然是人的故事。

Ethan 和 Eric 经常开玩笑说，当年父母对他们放弃稳定银行职业感到担忧，如今却会把自己在 Klook 上预订旅行的截图发给他们。

创业过程也改变了他们。

经历市场周期和百年一遇的疫情后，Ethan 说，他现在对创业中的不确定性更加坦然。

这份工作仍然艰难，风险仍然很高，但最初的动机没有改变。

他们认为，今天每个人在某种程度上都是全球公民。

人们出国学习，跨境工作，与不同时区的朋友保持联系。他们也期待自己的空闲时间能够像数字生活一样丰富、灵活。

Klook 正是在服务这种现实。

无论外界称它为亚洲公司还是全球公司，内部的关注点更简单：

服务旅行者想去的任何地方。

从两个年轻银行家在长途徒步中做心理计算，到帮助数百万人发现并预订世界各地体验的平台，Klook 的起点其实非常具体：

一个装满现金的信封，交给滑翔伞运营商。

而今天，这件事已经变成手机上的几次点击。

旅行这场游戏还没有结束，规则仍在被改写。

Klook 的创始人也还在继续寻找下一个机会。

这也正是它名字的含义：

Keep looking。

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总结：创业者和出海团队可以从Klook学到什么？

Klook 的故事，不只是一个在线旅游平台的成长史，也是一套关于如何在碎片化市场里搭建全球基础设施的方法论。

第一，大机会往往藏在一个具体的尴尬时刻里。

Klook 的起点不是宏大行业报告，而是尼泊尔山顶无法刷卡的真实痛点。

第二，不要只看已经被数字化的部分，要看仍然停留在线下的部分。

机票和酒店已经被巨头占据，但目的地体验仍然高度碎片化。

第三，越难整合的供给，越可能形成壁垒。

Klook 早期一家家拜访供应商，看似慢，但这些直接关系后来变成竞争对手难以快速复制的基础。

第四，平台体验的背后，是看不见的基础设施。

用户看到的是几次点击和二维码入场，背后是库存、价格、支付、确认、内容、翻译和供应商系统的整合。

第五，出海本地化不是翻译，而是重新理解交易和体验。

中国要支付宝，东南亚要 GrabPay，西方市场要信用卡。不同市场的内容、供给和用户体验都要调整。

第六，不要在巨头最强的地方硬碰硬。

Klook 没有一开始去抢机票和酒店，而是选择“旅行中要做的事”这个更难但更有价值的切口。

第七，危机中要寻找能力迁移。

疫情让国际旅行停摆，Klook 转向本地体验、周边游、餐厅券和直播，延续平台生态。

第八，平台做大后，责任会从增长转向生态治理。

列表质量、评价可靠性、价格透明度和库存可用性，都会成为平台长期信任的一部分。

第九，AI的价值在于减少繁琐，而不是替代体验。

Klook 用 AI 做个性化推荐、翻译、代码审查和商家运营自动化，本质上是把更多空间留给旅行者真正想要的体验。

第十，真正的全球平台，要跟着用户走。

Klook 的逻辑是 follows the traveler。用户去哪里，平台就要在哪里提供可信、即时、好用的体验供给。

Klook 的核心启发可以浓缩成一句话：

当一个行业最有价值的体验还停留在现金、电话和人工确认里，真正的机会不是做一个更漂亮的页面，而是搭建一套让体验可以被发现、被信任、被即时预订的基础设施。