我对远程工作有着爱恨交加的情感。个人而言，我非常喜欢因为不用通勤而带来的生产力提升。
我对远程工作有着爱恨交加的情感。个人而言，我非常喜欢因为不用通勤而带来的生产力提升。说实话，我也珍视在家工作的舒适感所带来的创造力提升。
我想我在短裤和棒球帽下做得最好。老实说，是工装短裤。
但另一方面，我也喜欢一个好的策略室。而且我不止一次站在管理的角度看待远程工作。我不得不处理那些罕见的懒散、懈怠和不守规矩的人。这从来都不是管理上的乐趣，也没有简单的解决方案。
作为C级高管，我参与过几个全公司范围内的远程工作转型项目。一个是在疫情之前，为了让公司首次能够适应远程工作。然后我为另一家公司在疫情后做了另一个项目，这是一个深思熟虑但失败的尝试，目的是让当地人回到办公室。最后，我与远程、混合和全办公室工作模式的其他领导者进行了大量坦诚开放的讨论。
我学到的是，远程工作不是一种选择或福利。它是未来。从减少通勤到扩大人才库，再到降低房地产成本，坦白说，还有健康地减少办公室政治和戏剧性，实在是有太多具体的优点超过了理论上的缺点。
这是一种进化。这就像是给所有员工台式机或笔记本电脑的区别。或者是要求正式的办公室着装。
那么为什么不是每家科技公司都拥抱远程工作呢？嗯...
因为太多公司做错了远程工作
让我们排除那些沉没的公司租赁原因和CEO的个人偏见原因。虽然这些确实是有效的理由，但我更愿意关注我们可以解决的问题。
这就剩下两个主要原因。一个是，显然，有些科技工作就是不能远程完成，就像有些科技工作需要台式机或其他不太移动的硬件的处理能力一样。但这个理由有点无关紧要，因为这类工人从未有过任何大规模的远程工作要求。他们接受这份工作是为了获得他们在家没有的技术访问权。
另一个原因是我们需要谈论的。那就是科技公司的领导层一直在做错远程工作，而中层管理不断因为看起来像是不称职而被点名，但这往往只是因为缺乏领导定义的管理结构。
告诉过你这会变得真实。
所以这里有几条远程工作的规则，供每家公司考虑，无论大小、新旧。这些已经被证明是必须的，我将以有趣的"做与不做"格式列出它们。
做：变得位置无关
不要变得"远程工作友好"，那只是一个吸引人才的营销口号。如果你要提供远程工作，你的整个公司需要变得位置无关——不是"完全远程"，而是位置无关。
换句话说，员工是否住在离办公室五分钟步行距离内并不重要，如果他们选择，他们也可以远程工作。但他们必须选择其中一个，因为位置无关不仅仅是你说的，而是你管理的。
如果你不能做到位置无关，你就不能普遍提供远程工作。嗯，你可以，但它会失败。
不做：认为远程工作会自然发生
现在我们触及问题的核心。我发现几乎所有远程工作的问题都直接落在领导和管理上，因为他们没有预见和适应随之而来的挑战。大多数远程工作中没有"缺陷"是不能预先防范或解决的。
但如果没有准备、适应、沟通和对远程劳动力的主动管理，失败的风险呈指数级增加。
简单的例子：如果你有一个在东部海岸的人，直到美国东部时间上午11点都难以联系，那么你有一个需要填补的空白。最糟糕的做法是试图用政策解决这个人的行为。这就是RTO的愚蠢之处。你的公司有一个管理结构。你需要使用它。
做：围绕项目和人员组建团队
在较小的公司，这些可能是同一个团队。但一旦你达到20或50人，这将不再是这样。这里的好处是，一旦你为50人解决了这个问题，你就为50,000人解决了它。
这里有一个选择。每个人都向两个人报告。一个人负责这个人正在做什么，第二个人负责这个人作为一个资源。在组织的更高层次，这个"老板"可能是同一个人。在更低的、更实际的层次，一个工人可能有一个"职业老板"和几个"项目老板"。
这可能会带来一系列与远程工作无关的问题。但让我们也解决那些问题。
不做：随意地将这留给中层管理
工作流程生产力中最大的失误发生在没有人知道谁应该做什么、什么时候做、为谁做的时候。这一切都在原则上达成一致，很多时候是口头的，然后人们忘记了。在远程工作环境中，这个错误被放大，并迅速导致大问题。
人才的直接经理应该参与他们的日常可用性和优先级，仅此而已。项目负责人应该指导他们在那个项目上的日常努力，仅此而已。
就工人对任何特定项目的时间和承诺而言，不要使用百分比，使用优先级，由领导层下达，明确界定每个"老板"在工人管理方面的期望。如果一个工人没有在更高优先级的项目上花费足够的时间，这是管理的问题，不是工人的。
具体来说，中层管理中的"职业老板"负责将人才借给"项目老板"团队。在理想的世界里，你想写一份简短的合同，说明何时、如何以及多少这个人才将被使用。如果你的组织结构真的很好，"职业老板"、"项目老板"和工人将在五分钟内一起讨论这个问题。
如果你的组织结构不是很好，你就有比远程工作更大的问题。
现在我们已经调整了组织结构来填补空白，剩下的就是执行。
做：延长工作日
远程工作最大的摩擦是让团队在同一时间聚集在一起。然而，这不仅是一个远程工作问题，也是一个全球化问题。将工作日从早到晚延长。如果我们在家工作，工作/生活平衡的概念是不同的，远程工人应该期待并接受这一点。
不做：要求屁股坐在座位上
但我们都不是天真的。如果你告诉一个工人他们将被要求在他们时间的早上6点到晚上8点完全可用，他们会辞职。但他们不会马上辞职，他们会做你在人力资源文章标题中看到的所有事情——比如安静地辞职——然后你将花费所有时间与之斗争。预期一天中有一些浪费，但专注于实现目标，而不是填满时间。
不要用摄像头替换办公室的办公椅。用日历来替换它。让人们习惯于在日历上规划出他们将在哪里、他们在做什么以及什么时候——这可以是非常宽松的术语。然后，每个人的日历需要对他们的经理可见，反之亦然。而且，最好领导层的日历不应该设置为屏蔽会议的细节。找到解决方法。
做：使用你掌握的所有沟通渠道
短信、电话、Slack、电子邮件、协作软件、视频——按这个顺序。期望是在延长的工作日期间所有这些都设置为"开启"。
不做：在没有指导方针的情况下这样做
我知道。你会反对最后一点。这里有一些基本的指导方针，至少需要遵循。这在纸面上应该是常识，但在实践中很少是。
短信：你需要我立即。如果不是，使用Slack。
电话：你已经问过我是否可以打电话。对于你们这些老派人士，这不是电话过去的工作方式，但现在它是。我不记得上次听语音邮件是什么时候了。
Slack：这需要更多的解释，因为Slack很快就会成为问题。Slack，或任何即时消息，是用于在办公室环境中你会使用的沟通。我不在乎Slack告诉你Slack是用于什么的——问题就从那里开始。
如果你Slack整个频道，那就相当于在立方体迷宫中站起来大喊。经常使用子组或直接频道。频道不应该围绕项目或主题形成，而应该围绕团队和子团队。
永远不要使用Slack进行与工作无关的沟通，如生日或爱好等。为这些找到另一个平台，这样人们可以打开和关闭它。
电子邮件：任何你需要记录以备后查的沟通，包括需要回应的。再次强调，不要使用Slack进行这个。它不是电子邮件。东西很容易丢失。
协作软件：任何是对任务或项目的正式添加或需要一个添加的沟通。请不要，请不要使用Slack或电子邮件或天哪短信进行这个。我在看着你，高层管理。
视频：我们不需要视频进行99%的视频通话，人们已经厌倦了。即使你要求视频进行协作或演示，也不要要求摄像头开启。
说到协作软件，你可以看到这会很快变得昂贵。如果你不能花钱创建这个位置无关的基础设施，就不要进行远程工作。
哦，如果你想省钱来资助软件，你不必时不时地把所有人聚集在一起以获得"个人接触"。这很昂贵，很有压力，而且它不能完成任何你不能以其他方式完成的事情。我会对此有反对意见，但事实就是如此。
如果我们都是一家人，我们就不会像我们那样快速解雇人。
做：对1:1沟通实行开放政策
对不起，伙计们，我的管理一面来了，但我们需要杀死"专注时间"的概念。所有时间都应该是专注时间。开发者几十年来一直在与这个问题斗争，我不禁相信到2025年这就是软件开发的工作方式。我们不是在制作艺术，我们是在制作技术。如果我们想制作艺术，我们需要创办自己的科技公司，然后当我们自己的开发者想要更多的专注时间来制作艺术时对他们大喊大叫。
不做：沟通——除非绝对必要
这听起来与生产力背道而驰，对吧？
再次，凭借我几十年的经验，我非常自信在一个健康的工作环境中会有足够的绝对必要的沟通来不得不推广它。会议也是如此。我们在远程工作之前讨厌会议，为什么我们现在想念它们？
然后做出你的调整
这就是为什么这有效。
有些人就是无法处理远程工作。准备好这一点。但猜猜怎么着？同一个个体几乎总是在办公室环境中也是系统中的痛点，扳手中的猴子，立方体迷宫中的幽灵。
另一方面，几乎任何人都可以成为远程工作专家并提高他们的生产力，如果存在让他们能够做到这一点的环境。如果你主动创建那个环境并用良好的领导力管理它，想想你的公司可以享受的所有具体好处。
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