最近在跟想出海创业的朋友沟通的时候，常常面临一个关键问题：如何找到一个既具有潜力又能够实现突破的创业方向？
我在这篇文章里也提到过很多方法：如何找到一个价值百万美元的创业想法？
选择一个合适的赛道不仅决定了创业的起点，更可能影响到整个项目的成败。许多人在选择方向时，往往会避开那些看似被大型、盈利丰厚的公司占据的市场，认为这些领域已经没有机会。然而，这种想法可能忽略了大型公司背后隐藏的弱点。事实上，大型公司的盈利业务往往正是创业者可以利用的切入点。通过深入了解大型公司的商业模式和市场策略，创业者可以发现那些被忽视的市场空白，找到创新的机会，并利用自身的灵活性和创新能力，实现颠覆性的突破。本文将探讨如何在与大型、盈利公司竞争的过程中，找到一个合适的创业方向，并利用其弱点实现成功。
为什么与一家盈利能力强的大公司竞争是一件好事
对于小公司来说，与一家盈利能力强的大公司竞争似乎是最难的。他们拥有一切：资金、品牌、发展势头、现有客户、媒体、产品团队、分销渠道、专业知识、市场洞察力、分析师、销售办事处、产品功能，以及成熟的商业模式。
一家小型创业公司所拥有的只是一个不错的想法和不懈的努力。
但历史上有很多以弱胜强，以小博大的例子，大型企业虽然有稳定的盈利收入流，但这种稳定性反而成为其弱点。小企业可以利用这种弱点，通过灵活的策略和创新的方法，找到市场机会，从而在竞争中取得优势。
一家拥有庞大、盈利且不断增长的收入来源的公司，会暴露出一些对初创公司有用的事实：
这里有一个巨大的市场（否则它不会这么大并且还在增长）。
这个市场愿意为该产品支付远高于成本的价格（否则就不会产生利润）。
这种繁荣将会持续一段时间（大型、盈利的企业通常会缓慢地走向衰亡，而不是一下子消失）。
这意味着市场已经成熟，可以进行"创新者的窘境"式的颠覆。一家拥有新成本结构、新技术和新创意的初创公司，即使产品只是勉强能用，也可以以半价甚至十分之一的价格进行竞争。。
但是盈利能力强的公司可以降低价格，从而消除新创公司的主要竞争优势，对吗？
错了。盈利能力强的收入流是下金蛋的鹅。大公司的目标是不惜一切代价保护利润流，即使这意味着放弃创新或速度。公司目前的估值是基于收入和收益的持续增长，而不是由于小企业而造成的侵蚀。当资本市场认为你的未来收益处于危险之中时，看看你的股票会跌得多快。
收入的小幅变动会对盈利能力产生巨大影响，大公司由于成本结构的限制，很难像初创公司那样进行大幅度降价竞争。即使只是较小的降价，也可能导致利润大幅下降，而且这种降价对客户的影响可能并不大，所以大公司通常不会轻易采取这种策略。
因此，大公司一般都会想："如果我们在低端市场输掉价格战，那么我们怎样才能在高端市场收取更高的价格，以弥补失去的业务？"
这种策略会奏效吗？也许会！无论如何，新创业公司可以抢占大公司的低端市场份额，并且仍然盈利，因为它拥有新的想法、新技术和新的商业模式，它的成本结构低的多。
但是大公司是否会为了增长而牺牲收益？
答案是不会。
大型公司与初创公司在对待增长和盈利方面有着不同的策略
大型公司的策略
不再牺牲盈利换取增长：过去，大型公司可能会为了追求增长而牺牲短期的盈利，但这种做法已经不再适用了。大型公司现在更注重实际的、可持续的盈利。
估值基于未来总盈利：对于已经成熟并达到一定规模的大型公司来说，其估值主要取决于未来的总盈利。这意味着投资者和市场更关注公司长期稳定的盈利能力，而不是短期的快速增长。
增长是手段而非目的：增长对于大型公司而言仍然是重要的，但其重要性在于能够带来更多的盈利，而不是单纯为了增长而增长。大型公司更倾向于有目的、有计划的增长，这种增长能够直接转化为实际的经济收益。
初创公司的策略
以增长为主导：初创公司通常会采用牺牲盈利来换取快速增长的策略。这是因为它们处于市场发展的早期阶段，需要通过快速扩张来占据市场份额，从而在竞争中脱颖而出。
目标是市场主导地位：初创公司的主要目标是成为某个市场的主导者，通过快速增长来阻止其他竞争对手进入该市场。一旦占据了市场主导地位，初创公司就可以在未来几十年内实现持续的盈利能力。
"增长至上"的论调：初创公司往往会强调"增长至上"，认为只要能够实现快速增长，就可以在未来获得巨大的回报。这种观点在初创公司中较为常见，因为它们需要通过快速扩张来吸引投资和建立品牌知名度。
所以大型公司更注重实际的盈利和可持续的发展，而初创公司则更倾向于通过快速增长来占据市场份额。
选择正确的竞争领域
上述所有这些只适用于你颠覆的是产生巨额利润的产品线的情况。如果你进入是的是亏损产品的市场，情况就相反了。
大型、盈利的公司通常都有其他不盈利的业务线，有时甚至亏损严重。盈利的业务部门为其他业务部门提供资金。例如，谷歌盈利的搜索业务为 GMail 提供资金。当初亚马逊的零售业务为 AWS 提供资金，而现在 AWS 的年收入接近400 亿美元，它正在为其他项目提供资金。
颠覆一家盈利企业的亏损产品线是糟糕的策略，因为它会用尽一切力量来对付你，而且还会投入大量资金，并且不需要一个直接的商业模式来支持这些决策。这样的竞争对手很可怕——拥有大量资源，且毫无损失可言。
例如，微软决定将Internet Explorer打造成对抗网景的"亏损产品"，并最终摧毁了网景公司。这种情况只有在网景已经发展壮大并且取得胜利之后才开始出现，因此这并不是网景的战略失误，而是清楚地展示了微软这样一家盈利公司在一个特定市场中不关心赚钱时所展现出的强大实力。
另一方面，谷歌建立了一个价值10亿美元的商业应用产品线（"文档"），与微软展开竞争，因为在这种情况下，"Office"是微软的盈利业务，而微软无法对谷歌构成威胁。
因此，与一家规模庞大、利润丰厚且不断增长的企业竞争可能是你能做的最明智的事情！只需确保你击中了他们的弱点，而不是他们能够凭借规模击败你的弱点。
Netflix 的颠覆性案例
在20世纪末和21世纪，传统媒体和媒体娱乐市场如康卡斯特、时代华纳有线电视和迪士尼等，凭借其强大的品牌影响力、广泛的用户基础和稳定的盈利模式，主导了全球媒体和娱乐市场。这些公司通过订阅和广告收入获得了巨额利润。
Netflix最初是一家提供在线电影租赁服务的巨头公司，其创始人Reed Hastings意识到传统媒体和媒体部门的盈利模式存在缺陷：它们依赖于高昂的订阅费用和广告收入，但这种模式缺乏灵活性，而且随着互联网的普及，用户对内容消费的需求正在发生变化。
Netflix通过以下策略成功转型了传统媒体市场：
创新的订阅模式：Netflix采用基于订阅的流媒体服务模式，用户只需支付较低的月费即可访问大量影视内容，这种模式比传统的高价订阅更有吸引力。
技术驱动的内容分发：利用互联网技术，Netflix提供了便捷的在线观看体验，用户可以随时随地通过各种设备观看内容，而无需依赖传统的价值网络。
数据驱动的用户内容创作：Netflix利用大数据分析用户偏好，精准投资制作符合市场需求的原创内容，如《纸牌屋》（纸牌屋）和《怪奇物语》（怪奇物语）等，这些内容不仅吸引了大量新用户，还提高了粘性。
灵活的成本结构：与传统媒体部门相比，Netflix 的运营成本支出，能够根据市场变化快速调整策略。
结果，Netflix的崛起对传统媒体派对造成了巨大冲击。随着越来越多的用户转向流媒体服务，传统媒体的订阅用户大幅下降，广告收入也受到严重影响。传统媒体派对调整战略，纷纷推出自己的流媒体服务（如Disney+、HBO Max等），但Netflix已经受到了市场的主导。Netflix通过创新的订阅模式、技术驱动的内容分发和数据驱动的内容创作成功，颠覆了传统市场。
总结：我们学到了什么
尽管大型公司拥有强大的市场地位和资源，但初创公司可以通过精准的战略选择和创新，找到竞争的突破口。
大型公司的盈利业务是其弱点
大型公司的盈利业务虽然看似强大，但实际上是其"阿喀琉斯之踵"。这种业务模式依赖于稳定的收入流，而任何对收入的侵蚀都可能导致利润的大幅下降。因此，大型公司往往不敢轻易改变现状，这为初创公司提供了机会。
初创公司的竞争优势
初创公司可以通过创新的成本结构、新技术和新理念，在产品价格上更具竞争力，即使产品只是"足够好"。这种策略可以吸引大型公司业务的低端市场份额，同时保持盈利能力。
价格策略的重要性
大型公司难以通过降价来应对初创公司的竞争，因为这会严重影响其利润。相反，初创公司可以通过低价策略迅速占领市场，而大型公司则因需要保护现有利润而无法有效反击。
大型公司的战略局限性
大型公司更倾向于通过高端市场的提价来弥补低端市场的损失，而不是通过牺牲利润来追求增长。这种战略选择为初创公司提供了进一步的市场空间。
选择正确的竞争领域
初创公司应专注于攻击大型公司的核心盈利业务，而不是其亏损业务。这样可以利用大型公司对利润的依赖，找到其弱点并加以利用。如果初创公司攻击大型公司的亏损业务，可能会面临更强大的反击。因为大型公司可以利用其盈利业务的资金支持亏损业务，而不必担心直接的财务损失。
创新与速度的重要性
初创公司需要不断创新和快速行动，以弥补资源不足的劣势。通过新的技术和商业模式，初创公司可以在大型公司尚未反应过来之前，迅速占领市场。
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